一、調查背景 

 　　杭州福斯特光伏材料股份有限公司從2007年以來堅持按人才爆炸點的理論，實行開平招聘按需招聘，除了以企業發展戰略引導人才招聘工作外，更是注重所引進的人才通過自身才能的充分激發，從而加強對企業發展的推進作用，使人才數量質量、經營業績、市場占有率、知識和技術儲備都獲得顯著增長，員工人數從2007年底的189人增加到2010年6月的350人,累計增長了185%,其中研發人員40名，占員工總數的11.4%，管理人員93名，占員工總數的26.5%，具有高級職稱的4人，博士2人，碩士研究生2人，大學138人，占員工總數的39.4%。此外還有一大批技師和專業技術工人，同樣是招聘，為什么在看似平常的招聘中，能夠取得不同尋常的效果，帶著這個問題，對杭州福斯特的人力資源招聘工作進行了調查，對比過往一些招聘效益不太理想的狀況，受到不少啟發，現寫出以就正于人才戰線的同志們。 二、調查與分析 

　多年來福斯特人力資源工作者根據美國著名管理專家戴明(W、E、Deming) 首先提出的PDCA循環理論，對影響企業發展的各個重要崗位都進行了逐一的分析，并依序推進。在即將到來的低碳經濟時代，未來很長的時期內利用太陽能來發電的光伏產業是最有前途的也是極具有快速發展前景的朝陽行業，福斯特在這個光伏產業鏈中，作為太陽電池封裝材料----EVA膠膜國內第一品牌和最大的膠膜生產商，必須牢牢捉住這樣一個千載難逢的機會，但另一方面這又是一項新興的事業，在事業發展上，產品需求上都存在極大的不確定性，而且現成的專業人才稀缺，企業也是要從小到大地發展起來，因而遇到人才瓶頸。主要表現在數量上質量上都不足，但企業又不能同時招聘和引進全套齊備的人員，因為這又限于企業的規模及市場的發育情況。 

 　　導師才集群：銷售員招聘調查 第一步，分析2007年初始狀況，找出首先應該從銷售突破的問題。

   　　針對2007年初福斯特作為科技創新型中小企業的特點，企業的爆炸點首先來自于市場銷售的擴大，因為企業經歷了初創的過程能夠立足，已擁有一些立足產品，也配備了基本可以運作的人馬。若能擴大市場，進步市場占有率，無疑可以使財務指標繼續優化，效益迅速提升，很多問題都可能通過發展而逐步緩解。所以本調查案例將銷售人員列入導師才集群： 第二步，分析原因和影響因素。 

 　　銷售人員有各種類型，有許多工作經驗的人才要求的薪酬高，且企業文化的融合難度較大，但少量人才的引進可以起到引進一個帶動一片的作用，這類人員的引進要作背景調查，特別要注重其以前的工作業績及口碑；沒有經驗的新人，固然要求薪酬不高，但短時間較難產出效益，需要培養，而且也取決于個人性格天賦，勝任素質的測試，因此要注意遴選。 第三步，找出主要的影響因素。

 　　影響因素的關鍵在于引進銷售員后，要著手創造使其能迅速“爆炸”的條件，例如營銷人員也是各種層次的，招聘時要注意與企業已有營銷人員進行整合，形成有效的梯次配置，對已成熟的市場，資深銷售員生意忙不過來，就招用一批有潛質的新手來擔任資深銷售員的助手，然后逐步地提升資深銷售員成為區域能帶團隊的主管，以擴大該區域銷售業績。對于尚未開發的市場，或市場開發難度較大市場，則招聘一批富有相關實戰經驗的銷售員，以開拓業績增長的新局面。 第四步，制定改善按“爆炸點”招聘的措施，提出行動計劃，并預計效果。

 　　根據進度引進了營銷人員后，隨著銷售員增加，業務量擴展，相應的售前，售后服務就增加了。此時的行動計劃是要適時補入倉儲物流，賬務處理等一批輔助人員。同時相關的技術服務人才也相應增補。營銷還會帶來的對質量競爭力的新要求和對新產品新賣點的要求，新產品的信息往往來自營銷第一線，銷售員或技術服務人員會搜集到一些技術含量高，利潤率高的產品的信息情報。如果企業的情報收集和分析過程能力弱，就必須招聘這樣的人員來從事這項工作。面對一些新產品信息，要想盡快地剖析并轉化為企業的新產品，采用企業內企業外國內國外結合的人力資源招聘和配置。預計如果企業的招聘采用這樣的方法，則資金投入是可以降到最低限度的，例如對營銷人員，由于可采取傭金制工資，除少量基本生活保障工資外，其余薪酬考核待遇都要與銷售業績掛鉤，這樣就保證先有業績收入然后才支出薪金，屬于低投入；

 　　針對5W1H問題的小結

 　　原因：營銷促進具有先發帶動作用

 　　目的：通過招聘適崗的營銷員促進整體業績增長

   　　地點：公司總部及全球各營銷辦事處人員配備 

   　　時間：2007年開始持續推進 

 　　執行人：公司項目小組成員

 　　方法：通過臨安市人才中心人才網、杭州人才網及其他招聘網絡、獵頭公司、公司內部人員介紹，實施招聘。 第五步，執行計劃或措施。1．跟蹤分析企業發展進程及各崗位人員數量質量，企業發展瓶頸性問題，探索哪些問題可以通過人才招聘的方法解決；2．招聘專員每日刷新網上招聘的職位；3．重點關注臨安人才中心及杭州人才中心的招聘會信息，出席其中相關場次的招聘活動；4．注重招聘同行的信息，注重廣告辭的持續完善；5．關注崗位薪酬福利待遇的變遷，保持企業職位的吸引力；6．將企業崗位所面對的問題收集匯總，并發送給有意向的應聘者，看其針對問題應答的思路方法以及其個人對處理相關難題的特別稟賦。6．經背景調查后按程序錄用。第六步，檢查計劃的執行效果。通過做好自檢、互檢、工序交接檢、專職檢查等方式，將執行結果與預定目標對比，認真檢查計劃的執行結果。這一步在公司主要是通過績效考核的方式，考核新員工的成績和不足，決定是續聘晉級還是解聘。第七步，總結經驗。對檢查出來的各種問題進行處理，正確的加以肯定，總結成文，制定標準。總結實踐的結果是營銷員可以外部招聘，也可以對公司內部有意向的人員實施競崗的方式內部調配。事實表明內部轉崗的營銷員由于人員熟，上手也很快。第八步，提出尚未解決的問題。通過檢查，對效果還不顯著，或者效果還不符合要求的一些措施，以及沒有得到解決的按“爆炸點”招聘問題，不要回避，應本著實事求是的精神，把其列為遺留問題，反映到下一個循環中往。在招聘過程中，發現由于國際貿易不斷增加，需要銷售人員進步外語水平，而語言又需要一定天賦，故要從外語較好的研究生及外語專業畢業生中培養儲備營銷員。其他各崗位從分析到實施招聘及結果的檢討也采用上述同樣的PDCA理論和方法進行，為節約篇幅對其他各重要人才團隊就其相互的影響和招聘核心規律深入調查及剖析如下： 

   　　第二人才集群：生產工人招聘調查 

 　　隨著銷售額的上升，銷售的爆發又引爆了“生產工人”崗位的招聘，要求車間擴產，在設備能力允許的情況下，就著手補充生產工人，一條生產線開足，可以采用三班三運轉或四班三運轉的方式，三班制工作強度比較大，若企業生產線擴張比較快的，必要時則采用四班三運轉，也就是說一條生產線由4組工人負責，每日白班，中班，夜班各8小時工作，另一班輪空休息，從而使機器廠房得到最大程度的利用，而且第四組人馬又可以作為新生產線的基干人才儲備，以利后續擴產。

   　　對生產人員，由于讓工人先生產再拿工資，且與產值質量掛鉤按多勞多得原則付薪，也屬低投入；對于其他崗位人員包括大學生儲備干部也可以先安排車間一線生產，邊通過生產養活自己，又同時學習企業文化，培養專業技能，縮短上崗適應期，從而達到“來之能戰”水平，進一步減少企業用人負擔，而其所創效益又為企業增加新人打下基礎。 

 　　隨著訂單量更大，“生產工人”崗位的爆發又引爆了“設備技術工人”崗位的招聘，若建設新的生產線，更需招聘或調配土建安裝設備，調試和維護，生產工藝等技術人員，在此基礎上再進一步招聘和培訓一批新工人上崗。當生產工人數量增加后，相應的后勤人員包括司機、門衛、食堂廚師、保潔員等需求都會上升，以至于辦公室文秘、基礎人事、會計出納、質檢等人員數量也會相應增加。從而完成了“銷售人員”爆炸點的激發對普通就業崗位人員招聘的連環引爆。

 　　隨著銷售額的上升，特別是市場占有率的提升，企業已長大為大企業，這時又會出現新問題，按常規企業的生存和發展的動力在于利潤，然而激烈的市場競爭又會使老產品的利潤率從逾額到平均，又從平均滑落到虧損邊沿，難逃邊際效益遞減的規律，呈現出優勝劣汰的殘酷。這時候，科學技術第一生產力的作用就凸顯出來了。這一階段的招聘爆炸點便主要集中在“科技人才”崗位。 

 　　科技人才也是分級的，按其在企業中作用發揮的情況，現初步按實用人才、成熟人才、頂尖人才和潛在人才進行歸類處理： 

 　　第三人才集群：實用科技人才招聘調查

   　　首先需要的是實用科技人才，這些人才的特點是雖然不一定有太高學歷資歷，在同類企業做過多年類似工作，或者專門研究類似產品，在某一方面有較深的感悟和體會，一旦引進到企業，就能與企業原有資源契合，拿出一批短平快成果。面對同行同系列的新產品，僅對研發中部分情況不了解，可以借助獵頭的方式，直接招聘從事該研發工作的人員完成項目。如果直接獵有困難，可以采用間接獵的方式，把從事類似相關研究的人才網羅過來。如果項目過于復雜，還可以與科研院所等采用項目合作的方式共同開發。也可以考慮專利技術轉讓及合股合作經驗的方式共同促進科研開發，這時候需要招聘投資發展，科技合作談判方面的人才。有時可以聘請外部專家顧問來解決瓶頸問題。總之，研發一端直接承擔了價值創造功能，是產品增值的主要環節，從另一個角度想，研發本身也是生產。因此研發人才的招聘就顯得尤為重要，要讓其成為新產品的創造者、變革的推動者和領導的業務伙伴。而且對他們的投入可以按底薪加新產品提成的方式支付，投入較省。 

   　　第四人才集群：儲備干部招聘調查 

 　　潛在人才的儲備和培育對企業發展也有很大作用，潛在人才指那些雖暫時不能拿出新產品新成果，但已進入出新成果的前沿，若配合以設備資金的投入，很快能出成果的人才，例如新畢業的研究生本科生，雖然他們還沒有進入研發的前沿，但他們掌握了較扎實的基礎知識，具有很大的潛力。新產品研發過程中需要大量實驗，試生產，測試，應用跟蹤等這就又引發了系列的人才需求，在這些崗位中可以招聘少量有經驗的人員及適量的大學生、中專中技生進行協同和培養，形成自己創新的人才梯隊。而新產品的投產，又會再次對營銷人員、生產人員、管理輔助人員的引進產生升級帶動作用。而他們的薪酬只要參考市場同等學歷平均薪酬即可，也算是低成本引進人才。

   　　第五人才集群：高級工程師或博士以上的人才招聘調查 

   　　當然拳頭產品的研發還是需要具有高級學歷資歷的人才，通常需要高級工程師或博士以上的人才，能主抓企業的拳頭產品，申請發明專利，并能夠獲得一些國家科技進步獎等，成熟人才的特點是功力深厚，知識廣博，視野開闊，對整個研發團隊具有帶動作用。如果說前述實用型人才能對某一產品作一個點的帶動，那么成熟人才對企業事業單位的整體科研可以起到面的帶動百科全書。 

 　　第六人才集群：頂尖超越型人才招聘調查

 　　隨著中國制造陸續走向中國創造，從本公司所屬的太陽能發電的光伏材料行業來看，要使這一新業產業在我國逐步成為支柱行業，非常有必要引進具有全球視野頂尖超越型人才，這些人才應該既有國際著名大學的專業背景，又有跨國公司的研發經歷，他們的引進不僅可以帶動某一家或某幾家中國企業的發展，而且甚至能帶動我國整個行業的國際領先，對于這些人才從招聘到使用都需要國家氣力的支撐。其爆發力不僅有助于企業，更有助于中華民族的騰飛。給予他們的不僅要求由企業支付的薪資和股權激勵，更應該有國家榮譽。

   　　第七人才集群：國際貿易人才招聘調查 

 　　企業在經過長時間的發展壯大后，已在國內站穩腳跟，為了實現更大的利益，應放眼國際市場，此時國際貿易人才就不可缺少，讓其為本企業開疆擴土，尋找更多的商機。 

   　　第八人才集群：經營管理人才招聘調查 企業擁有廣闊的國內市場，豐富的人力資源，以及較為豐富的原料，在中國已加入WTO的現在，中國經濟已開始完全卷入21世紀世界經濟發展的主潮流——經濟全球化，國內各行各業勢必受到巨大的壓力和沖擊，當務之急是做好自我調整，捉住機遇，主動迎接挑戰。在完成初步的市場開拓型擴張和科技升級型發展后，又需要按照輕重緩急依次引進物流采購、財會金融、人力資源、運營管理、品牌策劃、公關宣傳等高端經營管理人才，尤其要培養或引進高水平的職業經理人，總經理是高度復合型的領帥之才，只有各層次的人才培養都到位了，在一個良好人才基礎上涌現出來的總經理才能是高質量的。 

 　　三、調查收獲

 　　以上調查結果表明，福斯特人在招聘中對各個崗位人才如何發揮最大最快的作用都作了認真分析，環環相扣地引進人才，在理論與實踐上都取得了升華。 招聘思想實踐的新飛躍

   　　“人才爆炸點是指人才除自身固有價值外，發揮突出貢獻經常在于一個最有利的時機，就如同炸藥達到了適于爆炸的溫度、壓力條件的爆炸點上。企業若能把握好人才的這樣一個能最大發揮作用的時機招聘人才到崗，則對企業的發展具有突出的推進作用”。而這個時機又由兩個因素決定的，一是企業發展的階段性需要，二是企業人才引進后對其他人才的新需求。 

   　　一、理論實踐的科學性主要表現在： 

   　　1）根據唯物辯證法事物是普遍聯系的觀點進行觀察研究，將人才放到兩個相互聯系的條件下進行考察，發現一是企業發展的不同階段對不同人才或者同一人才的不同才華有一個不斷變化的需要；二是企業引進人才后，這些人才對后續人才的引進和作用的發揮也有了影響； 

   　　2）根據唯物辯證法事物是變化發展的觀點，首先打破了靜態孤立地就招聘研究招聘的方法，把招聘放到企業發展的運動過程以及人才引進后又對企業產生新的影響的動態的過程中進行審閱和研究，從而發現了“人才爆炸點的規律”即人才不斷引進及連續發揮作用的規律。 

   　　3）招聘需求調查前在孫子兵法“上兵伐謀”的思想引領下，根據實踐經驗，率先深入探索和研究了在人才招聘理論中很少有人涉獵的招聘需求的來源，以及一個招聘完成后，對后續招聘的影響。從而豐富了招聘需求分析的理論。招聘其實是一個動態的過程，即使在執行同一份年度招聘計劃，不同崗位人才錄用的不同順序的細微差別，也可能帶來成本效益的很大差距。若能把握好其中不同人才作用的因果關系，有意識地探索最佳的組合，則可能收獲事半動倍的效果。 

 　　二、理論實踐的創新性主要表現在：

 　　1）經過長期實踐觀察，發現人才引進及人才作用的發揮是有傳動作用和一些邏輯因果關系的，有些類似于“多米諾骨牌效應”或“蝴蝶效應”即一個很微小的氣力能夠引起的或許只是察覺不到的漸變，但是它所引發的卻可能是翻天覆地的變化。但是“人才爆炸點”理論并未將人才對人才的作用停留在“多米諾骨牌效應”的說法上，而是根據人才是能動的主體，其發揮作用往往是全方位突破性創造性的，這就不同于“多米諾骨牌”朝一個方向倒的特點，而是像“爆炸”一樣立體全面地產生影響。引進一個人才，很可能不僅對另一個新人才產生影響，而很可能對多個崗位的人才有帶動性的影響和需求。同時“人才爆炸點”理論也從“多米諾骨牌游戲”中要把骨牌按適當間距排好，一塊骨牌倒下要剛好能碰倒另一塊才算發揮作用中受到啟發，認為一個人才對另一個人才要產生作用也有一定的條件而人才之間要相互影響也必須是相關的人才才能有效地產生聯動，因此根據“人才爆炸點”理論提出了福斯特所需要的八類人才集群的觀點，這八類人群不但在種別內部有相關聯系，在種別之間也有緊密的聯系。

 　　2）發現企業發展不同階段有不同階段特有的一些關鍵人才對企業發展具有爆發式的促進作用，“抓爆炸點”的招聘策略的核心精神就是首先引進對企業階段性發展及引進人才帶動力強的人才，然后再逐步層層擴散和推進，匯聚更多人才，形成更強大的人才團隊。在企業發展的不同階段，“抓爆炸點”的側重點可以各有不同，但總的原則又是相通的。而且這些人才不僅促進企業經營業績的增長，還能帶動企業引進各類相關人才，對企業形成類似連鎖爆炸的推進作用。

 　　3）強調要根據“爆炸點”理論，在事先研究確定的時間節點上，首先找到企業人才的初始“爆炸點”在哪里，然后再引進最能“爆炸”的人才，率先把人才就放在初始“爆炸點”上，按最合理的順序招聘調配人才到最適宜的崗位。然后根據引進新人的“爆炸情況”也就是發揮作用情況，適時展開下一階段相應的招聘活動，以促進企業業績的最佳增長。這樣引進一人就“爆炸”一人，“爆炸”一人就引爆一批，從而推動企業爆炸式發展。這與孫子兵法“勝兵先勝而后求戰，敗兵先戰而后求勝!”以及積小勝為大勝，積千百小勝為一大勝利同理。在這一招聘戰略思想指引下，重點人才的觀念也必然要相機調整到“適時最有用的人才”就是“爆炸點”人才，也就應該是招聘的重點人才。

 　　4）將“帕累托改進”理論即“一項政策能夠至少有利于一個人，而不會對任何其他人造成損害。”運用到人才招聘上，特別是對銷售人員招聘上，考慮到資深銷售員往往會對引進新人產生抵觸情緒，那么為了減少引進人才的阻力，就先招聘新人做外圍市場，做增量，這就不容易引起原有銷售人員已有利益受到損失，從而獲得低阻力低成本增長。類似其他崗位例如管理崗位的招聘也同理。

 　　三、理論實踐的實效性主要表現在：

 　　1）幫助企業以最小的代價獲得人力資本的最大增值。這主要表現在按人才爆炸點的招聘理論，每個招聘進公司的人員都能迅速產出效益，從而降低用人的成本。這對中小企業尤其是處在需要以弱勝強的發展階段的企業尤為有效；

 　　2）幫助企業以最快的速度獲得人力資本的最大增值。當人才陸續充實之后，根據人才爆炸點的招聘理論隨即招聘配置相關有連帶關系的人才，從而形成人才發揮作用的協力，因此這類招聘不單針對個別人才，而是著眼于人才群體構建，因而加快了人力資本的增值速度；

 　　3）抓“爆炸點”的人才招聘理論突出了人力資源招聘工作的重點，節約了人力資源工作者的時間精力，起到了增效減負的效果。為達到企業的發展目標作出積極貢獻。

 　　這次調查總結了企業常見的八大類人才集群，以及各人才集群之間的關系，對同類企業會有相當的啟發，或許不同的企業在不同的發展階段上，其目前的發展出發點不一定是從導師才集群開始，或許是從第三或第五人才集群開始，但隨后的人才之間的聯系和影響又是有一定相關性，若把握住其相互聯系的規律，對捉住階段性招聘重點，取得更大的招聘成效具有明顯的啟示作用。有鑒于此，福斯特的“人才爆炸點”理論及實踐其他企業或許也可以大膽地嘗試一番。