內容提綱

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第一講 快速構筑人力資源競爭力

漢字的神奇：企   贏

開篇引子游戲：擊掌游戲  

啟示：潛力開發

案例：

企業高層主管從哪里來？

戲說劉邦人力資源戰略管理

人力資源管理系統觀

傳統人事管理與現代人力資源管理的區別

人力資源管理的基本職能及其之間的關系：

?    人力資源規劃

?    工作分析

?    招聘錄用

?    績效管理

?    薪酬管理

?    培訓開發

?    員工關系管理

人的冰山素質模型

組織現代人力資源開發與管理核心職能

人力資源角色定位:構建伙伴關系

導師   教練

選拔、培育人才

案例  拉繩實驗

企業人力資源管理的三把鑰匙

n   銅鑰匙：人本管理

n   銀鑰匙：能力管理

n   金鑰匙：潛能管理

? 第二講

激勵的實戰技巧

l  故事兩則  神奇的跳舞鴨  鴨子一只腿

l  成功人士的秘訣   自我激勵法

第一、  

做別人不愿意做的事情

第二、  

他做別人不敢做的事情

第三、   他做別人做不到的事情

l  瓜子理論—員工激勵與管理

l  經理們常犯的錯誤

第一、不善于分解任務；　

第二、沒有及時讓下屬開始投入工作；　

第三、吝嗇贊美。　

第四、喜歡貪功。

★  時代的要求與管理者的責任

一、管理者遇到哪些管理問題？

二、影響企業管理者隊伍建設的六個主要因素

1.        

激勵與約束機制不理想

2.        

管理體制不完善

3.        

思想觀念束縛

4.        

經營者市場不健全

5.        

個人素質

6.        

社會環境

l  故事 小學生寫作文

三、企業發展與人才戰爭

l  60年代 目標管理（MBO）

l  70年代 矩陣式管理

l  80年代 內部創業

團隊的自我管理

l  90年代 愿景型領導

學習型組織

l  二十一世紀

虛擬組織 工作場所的精神管理

四、企業人力資源管理的三把鑰匙

l

銅鑰匙：人本管理

l

銀鑰匙：能力管理

l

金鑰匙：潛能管理

五、團隊士氣為什么低落？

六、誰能激勵員工

七、經理人應有的思考

l  企業管理的核心命題：

l  故事：怎樣讓貓吃辣椒？

                                         

★   激勵理論、技巧與在企業的運用

一、管理的本質

l  管理的目標： 效率與效果

l  思考：　打槍與打仗的區別

二、激勵的涵義

1.  

激勵的定義

2.  

激勵的心理機制

3.  

激勵的基本目標

4.  

激勵的作用

5.  

激勵模式

三、人性的假設

1.  

“經濟人”的假設與管理——X理論

2.  

“社會人”（社交人）的假設與管理

3.  

“自我實現人”的假設管理—Y理論

4.  

“復雜人”的假設與管理——超Y理論（Z理論）

四、激勵理論

（一）內容型激勵理論

1.  

馬斯洛與需要層次論

l  案例：以魚作比：分析企業的員工激勵作者

2.  

阿爾德弗的“ERG”的理論

3.  

雙因素理論

l  管理實戰中的應用技巧

l  案例分析：找真正的“激勵因素”

4.  

成就需要理論

（二）過程型激勵理論

5.  

期望理論

l  管理實戰中的應用技巧

6.  

公平理論

l  管理實戰中的應用技巧

7.  

目標理論

（三）行為改造型激勵理論

8． 強化理論

l  管理實戰中的應用技巧

（四）綜合激勵理論

9.  勒溫的早期綜合激勵理論

10.  波特和勞勒的綜合激勵理論

l  管理實戰中的應用技巧

五、激勵的六項原則

六、激勵員工的八個技巧

★  企業發展與有效激勵

 

一、常用的激勵方法

1.  

物質激勵

2.  

培訓激勵

3.  

精神激勵

4.  

目標激勵

5.  

參與激勵

6.  

情感激勵

7.  

信任激勵

8.  

晉升激勵

9.  

榮譽激勵

10.  榜樣激勵

11.  挫折激勵

12.  權力激勵

二、激勵誤區

1.  

采用運動方式

2.  

任意樹立先例

3.  

偏離團體目標

4.  

激勵就是獎勵

5.  

同樣的激勵可以適用于任何人

6.  

只要建立起激勵制度就能達到激勵效果

7.  

墨守成規式的激勵

l  案例 某大型電力設備公司激勵方式選擇

? 第三講 績效管理的實務

●經理的困惑？

●員工的困惑？

引言：績效管理的現狀與困境

★小測驗：控制績效評估結果的模擬

l  茫、盲、忙？

★

引導案例(－)拉繩實驗

●社會懶惰的理論解釋

●消除社會懶惰的途徑

★引導案例(2)養蜂人和他們的小蜜蜂的故事

★ 績效管理系統導入

一、企業績效管理思考的起點——戰略性人力資源管理系統

1、尋找并突破企業人力資源管理的關鍵點—績效管理

2、績效管理體系是人力資源管理決策的依據

二、企業績效管理概述

1、績效的含義

●結果論、過程論、潛能論之爭

優秀績效＝潛能（能做什么）＋行為素質（如何做）+結果（做到什么）

●業績、能力、態度在考核中的應用

三、績效管理體系模型

★  績效指標的確立

● 績效指標的確立工具

一、關鍵績效（KPI）法

（一）KPI指標界定及標準

1、什么是KPI、KPA？

2、KPI的特點與原則

3、KPI的特點和價值

4、KPI的主要類型

5、KPI指標分解的原則

6、KPI的選擇標準

（二）KPI指標庫與KPI指標體系的區別

（三）KPI指標體系設計的思路與方法

★關鍵業績指標的設計來源

1、KPI來自于對公司戰略目標的分解

●基于戰略與成功關鍵的標準來源

★  案例：華為公司的公司級KPI

2、價值樹確定KPI的方法

●公司（部門）關鍵業績指標－來源于價值創造的評估標準

●崗位關鍵業績指標分類

3、KPI的標桿基準設計法

●標桿基準化的操作程序

4、依組織結構建立的KPI體系

★

案例：某家電企業基于供應鏈的考核指標體系

6、成功關鍵因素（CSF)法選擇KPI

●成功關鍵因素（CSF)法的含義

●設計思路

 SHAPE  \* MERGEFORMAT

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

   

   

   

     

     

     KPI

     關鍵績效指標

     

     

   

   

   

 

 

   

   

   

   

     

     

     

      企業成功的

      關鍵因素

     

     

     

   

   

 

   

   

   

   

   

   

     

     

     

       

       

       成功的關鍵

       業務模塊

       

       

     

     

     

   

   

   

     

     

     

       

       

       關鍵

       要素

       

       

       

     

     

     

   

   

   

   

   

   

     

     

     

       

       

       魚骨圖分析法

       

       

     

     

     

   

   

   

   

★

案例1：X制藥企業經營戰略和關鍵成功領域

★

案例2：某集團KPI指標體系結構圖

7、平衡計分卡（BSC)法梳理建立KPI

★

案例2：某集團KPI指標體系結構圖

（四）KPI指標體系的應用

1、確定崗位績效管理指標方法

2、KPI指標體系應用案例：某成員企業績效指標設置與分解

3、案例：G公司以KPI為核心的績效管理體系設計

二、平衡計分卡（BSC)法

1、平衡記分卡的理念

l

一種革命性的評估和管理體系

l

將戰略落實到執行

l

戰略到執行：舉例

l

平衡記分卡的應用：KPI指標體系與企業戰略的對接

l

平衡記分卡的指標間有著明確的因果關聯

l

平衡記分卡體系的實施

2、平衡記分卡的四個層面分析

l

如何設計-財務指標

l

如何設計顧客指標

l

如何設計內部運營指標

l

如何設計學習和成長指標

3、BSC+KPI指標的開發

l

由上而下的績效目標建立

l

建立關鍵成功因素與績效指標舉例

l

財務方面的關鍵成功因素與績效指標的因果關系舉例

l

客戶方面的關鍵成功因素與績效指標的因果關系舉例

l

內部營運方面的關鍵成功因素與績效指標的因果關系舉例

l

學習和成長方面的關鍵成功因素與績效指標的因果關系舉例

4、“平衡計分卡”實踐的注意點

l

BSC四個角度的指標是如何分解到職能管理部門？

l

BSC四個角度的指標能夠分解到每一個人嗎？

l

BSC強調“因果關系鏈”，能說明其含義和作用嗎？

l

BSC中的價值定位對BSC中非財務指標有什么影響？

★ 案例分析1：飛宴航空食品公司的績效考核問題

思考題：

1）你認為羅蕓對老馬的績效考評是否合理？有什么需要改進的地方？

2） 利用“BSC+KPI”的方法設計對老馬的績效考核指標體系。

3）打出老馬的分數。

★ 案例分析2：基于平衡計分卡的績效評價體系——以某合資制造類企業為例

★ 案例分析3：H公司立體分解KPI

三、目標管理（MBO）法

1、目標體系框架及內容

l

目標管理涵義

l

目標管理的鮮明特點

l

目標管理的優缺點

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目標管理的原則

l

目標管理的要素

l

目標管理的類型

l

目標管理的三大階段

l

目標管理的流程

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目標管理的角色定位

2、目標管理的指標梳理及其方法

3、基于目標分解KPI指標

l

目標體系的內容

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考核指標的制定

★ 案例：某企業KPI的設定與分解

4、目標管理實施的詳細步驟

5、目標管理實施過程的監控

l

目標推行過程的有效控管----反饋控制

l

目標的修正

5、目標體系滾動框架圖

6、定性指標的設定（具體化、行為化、流程化——可驗證）

7、工作標準怎樣確定

8、追蹤與檢討依據

l

目標管理卡

9、成果績效考評

l  成果考評的起點

l  成果考評的主要內容

l  成果績效評價程序

l  評價標準

10、影響目標實現的因素

★ 案例1：B集團目標管理問題及其解決思路

★ 案例2：A

企業成員企業目標體系的建立

四、360度考評

1、360度績效考核法的產生背景    

2、360度績效考核法的基本原理    

3、360度績效考核法的操作流程和內容設計

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360績效考核流程

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360績效考核內容設計

4、360度考核法在國內遇到的主要問題及原因分析

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考核目的定位錯誤

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考核標準不切實際

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考核人員盲目擴大

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考核結果沒有反饋

5、360績效考核過程有關問題對策