內容提綱：

第一章

問題源起

1.       從進入HR領域后一直困擾我們的問題

l  人力資源存在的價值？

l  人力資源在企業的地位？

…….

2.  HR角色的澄清

l  老板的眼中的HR

l  大師德魯克的提醒

3.  ＨＲ部門的工作

l  選、育、留、用、裁

l  人力資源管理的實質

4.       人力資源管理和業務的匹配度

5.       時代的要求

6.       貼近業務后的人力資源管理

第二章  關于HRBP

1.       何為HRBP

？

2.       Ulrich教授的思考？

3.       蓋洛普的發現？

4.       來自惠普的實踐

5.       HR部門應該扮演的角色

6.       HR的責任

7.       HR架構的轉型

8.       HR----HRBP轉型

9.       人力資源管理架構轉型—業務導向

10.   HRBP的定義

11.   HR BP的角色、職責、行為模式

第三章   HRBP的作用

   1. HRBP要干些什么？

2.

HR為什么要到業務中去”、“企業為什么需要HRBP？

3.對業務戰略和運營流程的了解是其順利開展工作的基礎

第四章  HRBP在企業的工作模式

1.

高級（戰略）HRBP

2. 經理級別的HRBP

3. 偏重于事務性的HRBP

第五章   從HR轉型到HRBP的關鍵職責及其成功的關鍵

   1.人力資源管理模式-----三駕馬車

2.HRBP轉型3D共享模型

3.HRBP轉型3D共享模型的角色、職責及其成功關鍵因素分析

（1） HR COE 的角色和職責

（2）

HR COE的關鍵成功因素

（3）

HR SSC的角色和職責

（4） HR SSC的關鍵成功因素

案例1：IBM將HR轉型進行到底

案例2：“把支部建在連隊上”——阿里巴巴的中國特色：政委體系

第六章   HRBP的素質模型

1.HRBP勝任力素質模型

2.HRBP勝任力素質模型的闡釋

3.HR BP的關鍵成功因素

4. HRBP提升勝任力的挑戰

5.基于組織層面的HRBP轉換的模式

案例1:聯想集團成功經驗的借鑒

案例2：微軟亞太研發集團的HRBP

6.基于個人層面的HRBP轉換

7.HR轉化為HRBP的五大措施

騰訊：HRBP的附加價值

案例3：騰訊：HRBP的附加價值

案例4：華為人力資源的角色職責變革

第七章  HRBP開展工作的實戰技巧

1. 如何幫助基層主管提升團隊管理能力？

（1）組織診斷

             （2）團隊診斷與輔導活動的關鍵流程

2.HRBP如何與業務部門進行溝通？

l  HRBP與業務部門溝通的四個關鍵步驟

3.對員工的教練式輔導-GROW

l  教練式輔導-目標（G）--確認員工業績目標

l  教練式輔導-現實（R）---要搞清楚目前的現狀、客觀事實是什么；尋找動因

l  教練式輔導-選擇（O）--尋找解決方案

l  教練式輔導-意愿（W）--制定行動計劃和時間

第八章

以HR的相關模塊，舉例說明HRBP如何貼近業務

1. HR能為業務做什么？

l  資源獲取——人才帶

l  資源整合

l  資源優化——培訓需求

2.舉例：怎樣建立高效學習的銷售隊伍，為企業增值？

l  高效學習的銷售隊伍--6步連環棋行動方案

★     思考一：在戰略制定全過程中，HRBP的責任與活動？

★     思考二：如何建立與戰略執行相匹配的組織能力？

第九章  標桿企業的HRBP 案例啟示