公司在市場中立足乃至發展需要長遠的戰略規劃指引，并在執行過程中不斷修正，以適應競爭，促進公司的長遠發展。但往往很多企業在戰略規劃乃至執行上造成了種種失誤，牽一線動全身，步步被動，失去主動權。在此淺析失敗的原因，以避免不利局面，確保公司戰略規劃順利實施。

1、 對競爭環境沒有充分調研、判斷失誤。

市場上許多公司沒有充分調查競爭環境，忽略了競爭對手的針對性打擊，造成重大損失。每個公司發展戰略都是根植于市場競爭的，要細致了解競爭對手，研究競爭者的戰略目標及與現狀的一致性、風險觀念、經營理念、組織結構、企業文化、營運歷史、營銷戰略、潛在能力。同時根據對比研究分析確定自有優勢：價值鏈、成本優勢、差異化、多樣化、技術優勢、核心能力。戰略規劃的信息包容度決定了常規知識與具體實踐要充分結合。只有充分知己知彼，才能發揮公司獨特競爭優勢，在戰略上處于有利位置。

2、 戰略規劃隨著時間推移、環境演變忽略了其有效性。

不少公司乃至占據行業領先地位的大公司，經常忽視或誤解競爭環境中變化的征兆，最后導致自身的競爭優勢受到侵蝕。公司必須逐步培養一種對競爭環境變化敏感的公司文化，構建快速機動的競爭信息系統，正確定義自己的競爭空間，全面考慮動態現有競爭者、潛在競爭者以及新生競爭者。對于公司價值鏈的每個環節相對于競爭對手進行優劣對比，隨時整合公司的各種增值活動，以創新方法為公司增添競爭優勢，使之立于戰略高地。

3、 多元化盲目擴張消弱價值基礎。

許多企業在取得一定階段成功后開始不顧自身條件一味追求多元化，特別是盲目進入不相關多角化領域，結果往往遭到狙擊，消減了企業的價值基礎。所以進行多元化擴展時要注意逐步進入相關多角化領域，盡量避免不相關多角化領域，緊扣企業核心競爭能力，使新業務能夠迅速產生協同效應，對整個企業現有價值鏈起到有效補充作用。所以新的業務能否成為公司現有價值鏈的自然延伸或有效補充，才是公司多元化經營戰略的重要標準。

4、 舊組織結構制約戰略執行。

新的戰略規劃要跨越不同職能部門的條塊分割，并使之協調整合，主導核心流程。這對于傳統企業組織結構的要求超出了其適應范圍。企業需要界定新的戰略規劃，找出涉及戰略執行的關鍵部門以及他們的相互關系，設計相應的能夠使之相互協調和整合的組織結構。確立明確統一的目標，保持各相關部門有效的溝通，運用好能夠跨職能部門的現代組織結構，才能使新的戰略規劃得以協調執行。

5、 公司過于追求某些武斷的既定目標。

在平穩的競爭環境下，公司戰略監控流程往往包括：（1）制定戰略及確定具體目標；（2）圍繞目標實施戰略；（3）以目標為參照評估實際效果。但是遇到多變的競爭環境，公司一味追求武斷的目標往往會使戰略控制體系失衡，造成斷裂。公司應該對目標本身實時評估，隨時根據自身及外在情況調整目標。逐步建立符合戰略目標的公司文化，完善相應的激勵機制，建立相應規范準則，促使三者協調一致，確保適應外部多變競爭環境，才能穩步實現戰略目標，使得公司良性發展。

6、 直接領導失效，執行落地失敗。

公司戰略實施過程中，強有力的領導對執行起著關鍵作用，他決定團隊對戰略規劃的平穩落地，決定競爭中發揮最大戰略優勢。但是很多關鍵崗位的領導往往剛愎自用或者優柔寡斷，無法真正落實公司的戰略規劃。公司應該將戰略遠景規劃傳達到每個員工，并形成具體行動計劃。統一戰略目標并對一線領導進行扁平授權，實時監督。必須在戰略實施過程中不斷總結經驗并形成制度，職業化管理。只有公司上下人員調動充分，執行力專業到位，才能確保實現戰略規劃的既定目標。

作者：宋鍇

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