傳統國有企業導入標桿管理的“人心作用”

泓冰標桿顧問機構    助理咨詢師   張利

隨著時代發展，經濟體制的轉變以及國有企業的改革等其他宏觀環境因素，國有企業特別是非壟斷行業的國有企業必須脫離政府保護，參與市場競爭。因此，國有企業必須順應時代變化，改變不適應宏觀環境的機制。

俗話說，“江山易改，稟性難移”，人尚且如此，作為具有幾十年歷史的老國企更是如此。在特定的歷史時期成立的國有企業，除了帶有明顯的時代特色外，員工也從內心深處堅守老國企 “穩定”這一“獨有特點”，變革尤其是破壞性變革在這樣的企業中舉步維艱。

雖然企業實施變革的目的是為了提高競爭力或更好的貼近客戶、服務客戶，但是由于變革會觸及一些人的利益，在變革中會受到強大的“人的因素”的對抗。變革者為了降低員工的抵觸情緒，邀請“外腦”進行變革，是一種見效的方法。近年來，標桿管理作為三大管理工具之首，被眾多企業作為企業變革的切入點。

國有企業導入標桿管理有主動導入和被動導入之分。被動導入標桿管理的企業是為了響應國資委“開展對標管理”的政策，主動導入標桿管理的企業除了政策導向外，更重要的是看中標桿管理給企業帶來的變革的影響。從企業戰略層面來講，標桿管理的有效執行能夠使企業突破發展瓶頸，提高競爭力；從企業管理層面講，通過標桿管理的運用，能夠進一步理順管理體系，提高管理效率；從企業文化方面來講，標桿管理的落實能夠使企業形成不斷創新的機制，形成企業的良性循環。

這里筆者更關注的是標桿管理對國有企業特別是具有幾十年歷史的國有企業員工的作用。一般來講，老國企中的員工大致可以分為這幾種：一是安于現狀的員工；一種是對現狀不滿意想改變但害怕他人抵觸而沒有動作的員工；一種是對現狀不滿意想改變但不被認可的員工；最后一種是對現狀不滿意但不知如何改變的員工。標桿管理的導入無疑會引起第一種人的強烈不滿，在效益良好的國有企業，這部分可能占據所有員工總數的三分之一，這也是為什么變革會有強大的阻力的重要因素之一；但標桿管理會給后面三種員工帶來機會，他們對現狀不滿，希望有所改變，他們戰多數。

筆者有幸見識到一家導入泓冰標桿顧問機構項目的國有企業人員所表現出來的變化。通過參加泓冰標桿“一環四法”的培訓，再加上標桿管理項目的配套機制，有的員工認識到企業實行標桿管理的必要，有的則激發起內心本來存在的改變的欲望，有的則認識到標桿管理就是改變現狀的方法?？偠灾?，標桿管理“對標”“創標”的核心激發了大部分員工的競爭心態。實際工作中，涌現出大量的利用標桿管理改善自我工作助力企業提升的真實案例。

案例一：

宋經理是集團人力資源部門負責人，長期以來，他深知集團包括很多下屬子公司存在嚴重的人浮于事、因人設崗的現象，人才結構不合理，許多員工抱怨公司的薪酬制度。他有心改變這一現狀，無奈國有企業的“關系網”等因素使得他不敢輕易做出改變。而邀請傳統咨詢機構做咨詢，需要十幾個模塊的設計，每個模塊都要上百萬的咨詢費用，集團不會批準上千萬的咨詢費用。今年，集團為了提高效益和效率引入了泓冰標桿管理體系，宋經理認為這是一種新的、絕佳的改變的機會。

方式就是由外部專家進行方法輔導，自己來操刀。一是不必在人力資源項目上專項投資，基本不需要成本；二是可以按照自己的方式來解決集團問題，免除了太多的各方協調糾結。三是問題解決后，極大地體現出個人價值。四是泓冰標桿顧問機構的輔導方式是全員參與的，基本消滅了下屬企業各級人員的抵觸，項目實施過程會無比的順利。項目過程中，他對集團的人力資源狀況進行了深度的調研，運用“泓冰標桿四法”確立了變革的必要要素，制定了詳細的改變方案，確定了下屬子公司的人力資源結構調整規定，下決心利用這一契機優化人力資源管理體系。通過外腦的幫助和集團公司領導的大力支持，宋經理的工作目前正在有序進行中，已經有不少成果出臺。相信不久的將來，整個集團的人力資源狀況會得到極大改善。

案例二：

鄭先生是集團國際事業部的普通員工，據悉，集團未進行標桿管理項目以前，鄭先生舉止吊兒郎當，對任何事表現出滿不在乎的態度。但自從鄭先生承擔了本部門的標桿管理課題后，舉止行為有了很大轉變，對工作認真負責，并極大開發自己的智慧對自己的本職工作進行管理優化。根據其崗位職責，他將崗位職責涉及到的協調的企業內外部部門或單位做成了簡單易懂、便于執行的協調圖，被評為公司目前階段的的先進標桿管理項目課題。

兩個案例雖不能體現標桿管理對所有員工起到的積極促進作用，但“管中窺豹，可見一斑”，我們還是可以感受到這個傳統國有企業在標桿管理項目的帶動下進行漸進式變革的態勢。眾口難調，任何一種變革都不可能迎合所有人的口味，但是需要得到大多數人的支持，需要調動大多數人的積極性，這種變革就可以成功。通過標桿管理項目，通過學習泓冰標桿“一環四法”，該國有企業逐漸調動起大多數員工的積極性，他們積極思考、探索優化本職工作的思路和方法，齊心協力提高部門、企業乃至集團的整體效益，這樣的員工和這樣的“標桿文化”才是企業無可復制、至關重要的核心競爭力。