最小阻力之路，系統問題分析與解決八步法

時間：3day  

課程背景

企業的管理者，都是解決問題的高手，而我們為什么卻總是發現“今天”的問題來自“昨天”的解決方案，“這里”的問題，是解決“那里”的問題時造成的？歸根結底，是我們的思考方式出了問題，我們從小到大，學到的都是把大的復雜的問題，分解成小的簡單的問題來處理，這是線性思考的方式。企業管理的問題，都是系統性的問題，將一頭大象切成兩半，你不會得到兩頭小象（彼得.圣吉），系統問題的解決還得依靠系統思考。

只有系統思考還不夠，系統問題是問題，但它更是各種沖突所造成的困境，是各種制約因素下的左右拉扯。因此，解決問題就是在解決沖突關系，在解除系統的制約因素，并且是制約力度最大的因素，即系統的瓶頸。只有找到系統的瓶頸，才能設計杠桿作用最大的解決方案，即杠桿解。

系統問題往往牽一發而動全身，所以，解決系統問題的過程，也是企業實施變革的過程，本框架不只關注如何設計解決方案，也注重如何實施解決方案，即如何管理變革過程。

 

培訓收益

1、掌握分析和解決企業管理問題的基本思路和思維框架。　

2、學會如何通過系統思考識別系統沖突，并設計出沖突的共贏解。

3、學會如何找出系統的瓶頸，并設計解決系統問題的杠桿解。

4、掌握推動和管理實施系統解決方案的實戰型工具及方法。

 

 

培訓對象

企業所有管理者

 

課程大綱

第一部分  系統問題分析與解決框架概述（2小時）

講師觀點：企業管理的問題，都是系統性的問題，解決系統性的問題必須依靠系統思考，即全面思考、深入思考、動態思考。系統問題也是各種沖突之下的困境，脫離困境的最有效的方法是找出系統中最核心的沖突以及造成此沖突的瓶頸因素，并依此來設計共贏解和杠桿解。

主要內容：

1、問題的本質是期望狀態與現實狀態之間的差距。

2、系統的本質是組成系統的各要素之間的聯系。

3、線性思維（5Why法、魚骨圖、金字塔原理）解決系統問題為什么會失效？

4、系統結構決定系統行為，持續性的系統問題是一種結構性沖突。

5、解決問題的最有效方法是找到系統結構中的最小阻力之路，即系統中的瓶頸。

6、問題解決框架ORM的三個基本假設（系統結構決定系統行為、任何沖突都存在共贏的解決方案、人的本性都是好的）。

 

第二部分  界定問題及系統洞察（ORM STEP 1-STEP 2）（3小時）

講師觀點：解決問題之前要先界定此問題是關于過去和當下的還是關于未來的，關于未來的戰略性的問題應當運用BLM（業務領先模型）來解決，而解決問題的基礎來源于對系統的洞察。

主要內容：

1、系統問題有哪些重要的特征？(細節復雜性和動態復雜性)。

2、系統思考的語言：因果回路圖（反饋回路圖）。

3、系統思考的內容：全面思考、深入思考、動態思考。

4、系統思考的四個層次：事件、行為模式、系統結構、APMB

5、系統結構的三個構件（增強回路、調節回路及時延）及其行為模式。

6、系統洞察的三種方法：關鍵變量法、基模匹配法、行為結構法。

7、如何通過因果回路圖展示人們的心智模式？

8、案例研討：運用系統基模來分析某軟件公司的研發管理問題。

 

第三部分  確定共同目標（ORM STEP 3）（1小時）

講師觀點：設計企業系統問題的解決方案，必須以滿足系統的共同目標（而不是某個人或部門的目標）為出發點。

主要內容：

1、目標或功能在系統各構件中的地位和作用。

2、各種系統的目標有何特點？(機械系統、有機系統、社會系統)。

3、目標不一致會產生政策阻力。

4、企業管理系統的沖突一般不會發生在目標層，而是在執行層。

5、系統問題的解決必須堅持以公司戰略目標作為尋求沖突解決方案的共同目標。

 

第四部分  識別沖突焦點（ORM STEP 4）（3小時）

講師觀點：系統問題是一種結構性沖突，分析問題要找出系統中的核心沖突，核心沖突是造成大部分管理問題的根源所在。

主要內容：

1、揭示沖突的工具---沖突圖

2、沖突圖在管理中的應用形式

3、如何構建個人內心的沖突（為處理某件事情或某個問題，多個方法之間的抉擇）

4、如何構建雙方利益的沖突（兩個人或兩個部門之間在某件事情上的意見不合或立場沖突）

5、如何構建系統的結構性沖突（系統中長期存在的令人頭痛的問題及不良績效表現）

6、企業管理的核心沖突：局部最優的管理方式與整體最優的管理方式之間的沖突

7、企業管理的核心沖突是如何在項目管理、生產管理、銷售管理等領域引發不良效應的？

8、案例研討一：識別并畫出某企業生產經理與總經理之間關于產能的沖突

9、案例研討二：識別并畫出某軟件公司研發管理問題中的核心沖突

 

第五部分  杠桿解決方案的設計（ORM STEP 5）（3小時）

講師觀點：沖突關系的成立，是因為各種假設條件，在這些假設條件中，隱藏著解決系統問題設計杠桿解的瓶頸。

主要內容：

1、APMB（假設、政策、衡量、行為）是影響系統結構的關鍵因素。

2、沖突關系的成立是因為各種APM的存在

3、如何揭示沖突中的APM?

4、從APM中識別待突破的瓶頸并設計解決方案

5、解決物理瓶頸的F5（聚焦五步法：識別、挖潛、遷就、松綁、回頭）

6、解決邏輯瓶頸的5個思考問題（為什么要變革、要變革什么、變革成什么、如何實現變革、如何衡量并推動持續改善？）

7、生產管理領域核心沖突及杠桿設計示例

8、供應鏈管理領域核心沖突及杠桿設計示例

9、項目管理領域核心沖突及杠桿設計示例

10、營銷(Marketing)管理領域核心沖突及杠桿設計示例

11、銷售(Sales)管理領域核心沖突及杠桿設計示例

12、財務管理和績效衡量領域核心沖突及杠桿設計示例

13、人員管理領域核心沖突及杠桿設計示例

14、戰略管理領域核心沖突及杠桿設計示例

15、案例研討：根據前面對某軟件公司研發管理問題的系統思考及沖突的識別，挑戰沖突中的各種APM，并設計解決方案。

 

第六部分  營造啟動變革的環境（ORM STEP 6）（1.5小時）

講師觀點：人們往往會高估自己推動企業變革的決心，并低估促成別人走出舒適區所需的努力。

主要內容：

1、推動變革成長的三種力量（個人成就、非正式關系網的傳播、經營成果）。

2、造成變革成長上限的制約因素有哪些？

3、變革中設計型領導力的意義和作用。

4、變革共識的形成程序（抵制變革的層次）。

5、如何營造啟動變革所需的環境？（增強變革緊迫感、成立變革先導小組、溝通共同目標）

 

第七部分  清除變革中的障礙（ORM STEP 7）（1小時）

講師觀點：變革解決方案的實施，也會受到諸多條件的限制，方案實施的過程，也是清除這些障礙并取得階段性成果的過程。

主要內容：

1、階段性成果的作用和意義。

2、除段性成果要具體的特點。

3、變革推進階段的四大障礙（組織架構造成的責任與資源的分離、變革所需的知識技能不足、企業當前存在的各種不利的管理機制、對變革持抗拒態度的管理人員）

4、抗拒與推動變革的人：批評與防御。

 

第八部分  評估變革效果并持續改善（ORM STEP 8）（1.5小時）

講師觀點：變革取得初步的成果時，要充分利用此時的成果來證明變革是有成效的，消除對變革的懷疑與批評，增強變革的推動力。因為原有的績效評估方法是基于舊的政策規則提出來的，這些舊的政策規則往往正是此次變革的對象，因此，新的變革需要新的績效評估標準。

主要內容：

1、變革評測的陷阱（評測標準的沖突、只有量化的評測標準才是公正的、系統在變好之前會先變差）。

2、財務評測的有效產出觀與傳統成本觀。

3、如何衡量系統的整體財務表現？

4、有效產出會計TA及其原理

5、簡單而有效的管理決策模式

 

第九部分  課程總結及總結性案例研討（2小時）

主要內容：

1、運用ORM思維框架解決系統問題的總體思路

2、總結各步驟的關鍵點及所使用的工具和方法

3、某電抗器專業生產廠商管理問題的綜合性案例研討