華為公司內部股權計劃始于1990年即華為成立三年之時，至今已實施了4次大型的股權激勵計劃。本文梳理了華為公司二十多年來跌宕起伏、令人艷羨的股權激勵歷程，并分析了其取得成功的原因和帶來的啟示，現分享給大家。

　　一、創業期股票激勵

　　創業期的華為一方面由于市場拓展和規模擴大需要大量資金，另一方面為了打壓競爭者需要大量科研投入，加上當時民營企業的性質，出現了融資困難。

因此，華為優先選擇內部融資。內部融資不需要支付利息，存在較低的財務困境風險，不需要向外部股東支付較高的回報率，同時可以激發員工努力工作。

　　1990年，華為第一次提出內部融資、員工持股的概念。當時參股的價格為每股10元，以稅后利潤的15%作為股權分紅。那時，華為員工的薪酬由

工資、獎金和股票分紅組成，這三部分數量幾乎相當。其中股票是在員工進入公司一年以后，依據員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素進行派發，一般用員

工的年度獎金購買。如果新員工的年度獎金不夠派發的股票額，公司幫助員工獲得銀行貸款購買股權。

　　華為采取這種方式融資，一方面減少了公司現金流風險，另一方面增強了員工的歸屬感，穩住了創業團隊。也就是在這個階段，華為完成了“農村包圍城

市”的戰略任務，1995年銷售收益達到15億人民幣，1998年將市場拓展到中國主要城市，2000年在瑞典首都斯德哥爾摩設立研發中心，海外市場銷售

額達到1億美元。

　　二、網絡經濟泡沫時期的股權激勵

　　2000年網絡經濟泡沫時期，IT業受到毀滅性影響，融資出現空前困難。2001年底，由于受到網絡經濟泡沫的影響，華為迎來發展歷史上的第一個冬天，此時華為開始實行名為“虛擬受限股”的期權改革。

　　虛擬股票是指公司授予激勵對象一種虛擬的股票，激勵對象可以據此享受一定數量的分紅權和股價升值權，但是沒有所有權，沒有表決權，不能轉讓和出售，在離開企業時自動失效。虛擬股票的發行維護了華為公司管理層對企業的控制能力，不至于導致一系列的管理問題。

　　華為公司還實施了一系列新的股權激勵政策：

　　(1)新員工不再派發長期不變一元一股的股票;

　　(2)老員工的股票也逐漸轉化為期股;

　　(3)以后員工從期權中獲得收益的大頭不再是固定的分紅，而是期股所對應的公司凈資產的增值部分。

　　期權比股票的方式更為合理，華為規定根據公司的評價體系，員工獲得一定額度的期權，期權的行使期限為4年，每年兌現額度為1/4，即假設某人在

2001年獲得100萬股，當年股價為1元/每股，其在2002后逐年可選擇四種方式行使期權：兌現差價(假設2002年股價上升為2元，則可獲利25

萬)、以1元/每股的價格購買股票、留滯以后兌現、放棄(即什么都不做)。從固定股票分紅向“虛擬受限股”的改革是華為激勵機制從“普惠”原則向“重點激

勵”的轉變。下調應屆畢業生底薪，拉開員工之間的收入差距即是此種轉變的反映。

　　三、非典時期的自愿降薪運動

　　2003年，尚未挺過泡沫經濟的華為又遭受SRAS的重創，出口市場受到影響，同時和思科之間存在的產權官司直接影響華為的全球市場。華為內部以運動的形式號召公司中層以上員工自愿提交“降薪申請”，同時進一步實施管理層收購，穩住員工隊伍，共同渡過難關。

　　2003年的這次配股與華為以前每年例行的配股方式有三個明顯差別：一是配股額度很大，平均接近員工已有股票的總和;二是兌現方式不同，往年積

累的配股即使不離開公司也可以選擇每年按一定比例兌現，一般員工每年兌現的比例最大不超過個人總股本的1/4，對于持股股份較多的核心員工每年可以兌現的

比例則不超過1/10;三是股權向核心層傾斜，即骨干員工獲得配股額度大大超過普通員工。

　　此次配股規定了一個3年的鎖定期，3年內不允許兌現，如果員工在3年之內離開公司的話則所配的股票無效。華為同時也為員工購買虛擬股權采取了一

些配套的措施：員工本人只需要拿出所需資金的15%，其余部分由公司出面，以銀行貸款的方式解決。自此改革之后，華為實現了銷售業績和凈利潤的突飛猛漲。

　　四、新一輪經濟危機時期的激勵措施

　　2008年，由于美國次貸危機引發的全球經濟危機給世界經濟發展造成重大損失。

　　面對本次經濟危機的沖擊和經濟形勢的惡化，華為又推出新一輪的股權激勵措施。2008年12月，華為推出“配股”公告，此次配股的股票價格為每股4.04元，年利率逾6%，涉及范圍幾乎包括了所有在華為工作時間一年以上的員工。

　　由于這次配股屬于“飽和配股”，即不同工作級別匹配不同的持股量，比如級別為13級的員工，持股上限為2萬股，14級為5萬股。大部分在華為總

部的老員工，由于持股已達到其級別持股量的上限，并沒有參與這次配股。之前有業內人士估計，華為的內部股在2006年時約有20億股。

　　按照上述規模預計，此次的配股規模在16億～17億股，因此是對華為內部員工持股結構的一次大規模改造。這次的配股方式與以往類似，如果員工沒有足夠的資金實力直接用現金向公司購買股票，華為以公司名義向銀行提供擔保，幫助員工購買公司股份。

　　華為公司的股權激勵歷程說明，股權激勵可以將員工的人力資本與企業的未來發展緊密聯系起來，形成一個良性的循環體系。員工獲得股權，參與公司分紅，實現公司發展和員工個人財富的增值，同時與股權激勵同步的內部融資，可以增加公司的資本比例，緩沖公司現金流緊張的局面。