華為股權激勵取得成功的原因?

　　一、重視人力資本價值 稀釋大股東比例

　　股權激勵并非萬能，當股權激勵的力度不夠大時，股權激勵的效果也相當有限。華為公司剛開始所進行的股權激勵是偏向于核心的中高層技術和管理人員，而隨著公司規模的擴大，華為有意識地稀釋大股東的股權，擴大員工的持股范圍和持股比例，增加員工對公司的責任感。

　　華為對人力資本的尊重還體現在華為基本法中。該法指出：“我們認為，勞動、知識、企業家和資本創造了公司的全部價值”;“我們是用轉化為資本這

種形式，使勞動、知識以及企業家的管理和風險的累積貢獻得到體現和報償;利用股權的安排，形成公司的中堅力量和保持對公司的有效控制，使公司可持續成

長。”，這說明股權激勵是員工利用人力資本參與分紅的政策之一。

　　華為重視人力資本還體現在對研發的投資上。華為每年都將銷售收入的10%投入到科研中，這高出國內高科技企業科研投資平均數的一倍多。在資源的分配上，華為認為管理的任務就是使最優秀的人擁有充分的職權和必要的資源去實現分派給他們的任務。

　　二、有差別的薪酬體系

　　通過薪酬體系來達到激勵的目的首先要設立有差別的薪酬體系。華為通過股權激勵，不僅使華為成為大部分員工的公司，同時也拉開了員工工資收入水平的差距。隨著近幾年華為的發展，分紅的比例有了大幅上升，分紅對員工收入的影響因子達30%以上，這對員工而言很具有激勵性。

　　股權激勵除了薪酬結構需要有激勵性，還需要績效考察具有公平性。華為公司在對員工進行績效考核上采取定期考察、實時更新員工工資的措施，員工不

需要擔心自己的努力沒有被管理層發現，只要努力工作就行。華為的這種措施保證了科研人員比較單純的競爭環境，有利于員工的發展。華為股權分配的依據是：可

持續性貢獻，突出才能、品德和所承擔的風險。股權分配向核心層和中堅層傾斜，同時要求股權機構保持動態合理性。

　　在保持績效考核合理性的同時，為了減少或防止辦公室政治，華為公司對領導的考察上也從三維角度進行，即領導個人業績、上級領導的看法以及領導與

同級和下級員工的關系。領導正式上任前要通過六個月的員工考核，業績好只代表工資高，并不意味著會被提升。這樣的領導晉升機制從道德角度和利益角度約束了

領導的個人權利，更加體現了對下級員工意見的尊重。

　　三、未來可觀的前景

　　股權激勵不是空談股權，能在未來實現發展和進行分紅是股權激勵能否成功實施的關鍵。在行業內華為公司領先的行業地位和穩定的銷售收入成為其內部

股權激勵實施的經濟保證。根據Informa的咨詢報告，華為在移動設備市場領域排名全球第三。華為的產品和解決方案已經應用于全球100多個國家，服務

全球運營商前50強中的36家。2008年很多通訊行業業績下滑，而華為實現合同銷售額233億美元，同比增長46%，其中75%的銷售額來自國際市場。

　　華為過去現金分紅和資產增值是促使員工毫不猶豫購買華為股權的因素之一。據了解，隨著華為的快速擴張，華為內部股近幾年來實現了大幅升值。

2002年，華為公布的當年虛擬受限股執行價為每股凈資產2.62元，2003年為2.74元，到2006年每股凈資產達到3.94元，2008年該數字

已經進一步提高為4.04元。員工的年收益率達到了25%～50%。如此高的股票分紅也是員工愿意購買華為股權的重要原因。

　　帶來的啟示?

　　華為作為通訊行業的領頭企業之一，其特有的狼性文化和任正非的個人魅力是其他企業難以復制的。但是，我們仍可以從華為股權激勵中獲得一些啟示：

　　一、重視人力資本，積極實施股權激勵

　　對于一些掌握核心技術的員工，如果沒有股權激勵等措施，員工可能會根據自身掌握的技術自主創業，或者跳槽到競爭對手那里獲得更高的收益。那么企業不僅面臨著人才流失的影響，也面臨著市場份額丟失的風險。

　　但是，股權激勵也不是任何時候都對員工有吸引力，如果員工對企業的管理水平并不滿意或者對企業前景感到悲觀，股權激勵對員工來說更多的是一種風

險。所以企業應該持續改進自己的管理水平，在盈利和發展都可觀的時候，及時進行股權激勵，讓員工共擔風險也共享利潤，提升企業的戰斗力，實現跳躍式發展。

對于一些盈利模式較好，發展迅速的企業而言，實施股權激勵，有利于穩住員工，增加競爭優勢。

　　但是對于一些未來前景很好，只是目前經營狀況并不明朗的公司而言，大股東讓出一部分股權給核心員工，可以增加核心員工的凝聚力和激發員工的潛能。

　　二、要保證員工的職業發展空間

　　對于一些剛創業的企業而言，應根據企業的特點和對技術人員的依賴性合理地設計技術人員和管理人員的工資。對一些技術依賴性比較高的公司而言，華

為的任職資格雙向晉升通道保證員工的發展空間是很好的選擇。中國南車通過學習華為的任職資格雙向晉升通道后，合理地解決了技術人員想轉做管理人員的問題，

同時也使得企業的人才結構更加穩定。

　　三、危機時期開股 留住核心 開拓市場

　　在經濟危機時期，很多企業的人才流失并非是裁員，而是當員工預期企業未來的業績不好時，主動選擇離職，以便有更多的機會尋找更好的工作。那么，

對員工進行股權激勵，一方面增加了員工的主人翁意識，另外一方面也有利于減少員工的流失率。同時股權激勵是建立在未來盈利水平上的一種激勵模式，公司不僅

要實施股權激勵，也要積極開拓市場，增加市場份額，以保證公司未來廣闊的發展空間和穩定的現金流。

　　四、弱化管理職能部門的權利

　　對于高科技企業而言，管理部門如果太多干涉科研部門，勢必造成科研人才的不滿，影響員工工作心情。合理定位管理部門的職責，一定程度地弱化管理

者的權利，開發通暢的溝通渠道，有利于企業內部的競爭環境。弱化管理部門職能的另外一個功能就是有利于績效考核的公平性。辦公室政治是人力資源管理中最頭

疼的問題，缺乏監督的績效考核不利于發展來良性的辦公室文化。華為公司對干部提升的三維考核和六個月的考察對于現有的高科技企業來說，是值得學習的。