第一是以客戶為中心。如果你以競爭對手為中心，你就永遠跟在別人后面，只能模仿別人，很難超越別人，而且你也解決不了根本問題。以客戶為中心，你知道客戶的需求是什么。華為這一點做得非常好，比如說最早的時候，一個郵電局的小科長到深圳考察，任正非親自炒菜給他吃。其實旁邊就有大排檔，請他吃飯也花不了多少錢，但是自己炒菜的感覺是不一樣的，這就是注重客戶的感受。

華為只有一輛車的時候，如果任正非要出去，同時來了一個客戶，那毫無疑問車是要去接客戶的。這是非常重要的，也是華為非常根本的，他們做到了別人做不到的，包括他們內(nèi)部員工培訓，一些企業(yè)文化的東西都很感人。在汶川地震的時候，華為第一時間響應(yīng)，移動、聯(lián)通以后有這種應(yīng)急響應(yīng)的時候，他們會第一時間想到華為。這是以客戶為中心。

第二個是以奮斗者為本。在我們的考核體系、評價體系、分配體系里，怎么樣讓奮斗的人得到更多的錢，而且比他想象的還多。他要一萬塊，我給他兩萬塊，他不就很滿意嗎？華為的壓力這么大，為什么大家還愿意承受呢？在一定程度上來說，華為給他的錢比別人給的多得多，所以他愿意承受，這也是有關(guān)系的。

第三個是長期堅持艱苦奮斗，敢于自我批判。這是一件很難的事情，尤其是中高層管理人員，有了錢以后，他不愿意艱苦奮斗了，怎么樣讓他艱苦奮斗，干部能上能下機制有沒有？華為有一個市場部集體大辭職，這不是說所有人都走了，是華為從游擊隊變成正規(guī)軍的過程中，有相當一部分干部，包括市場部的總裁已經(jīng)不適應(yīng)這種模式了，但是他是以前的功臣，怎么能讓這些主任下來，就搞了一個市場部大辭職的儀式。當時有個主題叫燒不死的鳥是鳳凰，雖然我被燒了，但是我的羽毛發(fā)出的光照亮了后面的人的道路，也是很光榮、很悲壯的。

然后堅持不斷的自我批判，但是不生搬硬套。當年任正非帶領(lǐng)的是一批一無所有的人，受了很多的社會主義教育，學雷鋒、焦裕祿，所以特別能承受，而且從小也沒有很好的生活環(huán)境，都愿意吃苦。我當時只要是有口飯吃，都愿意跟他干，根本沒什么理想，只是在跟著干的過程中慢慢有了理想，不是一開始就有的。

但是現(xiàn)在80后、90后還要按照這樣的方式要求他們，這是很難做到的，包括對他們溝通的方式、方法也不一樣了。當時的時代，華為能做的，在我們今天這個時代的企業(yè)里不一定是完全能做，但是核心的東西一定是有價值的，我們的方式方法可能要發(fā)生改變才能有效。