某上市有色金屬股份公司實施標桿管理后，各單位基本突破了舊有思維模式，逐漸體會到了用標桿管理方式改進企業各項工作的優勢，企業文化氛圍得到了初步提升，管理層與執行層、各部門間交流得到了加強，企業創新活力有所提高。

在該司標桿管理工作委員會和標桿管理領導小組的組織配合下，通過泓冰標桿項目組的輔導，在機制建設、宣傳造勢、培訓引導上取得了初步的成果，最后一輪導咨詢，以協助和審核課題成果為主，交流互動進展中的課題為輔。

在審核課題成果過程中發現，較多的依靠工作經驗，理論分析能力相對較差，表現為進入結題狀態的課題，通常具有較強的實操性，但在方案的邏輯性與要素全面性上尚有待提高，其根源原因在于，方案的對標管理上存在問題：

2  方案本身存在欠缺基準目標，表現為目標設定中定量的少，定性的多；

2  沒有規劃好主要改進點，更不用說對主要改進點的目標設定；在沒有設定主要改進點的情況下，最容易出現的錯誤就是人為的硬性對標；

2  有些方案雖然設定了目標，但目標設定明顯缺乏科學嚴謹性與可操作性；比如，有些課題追求的目標數過多，超過2個以上的目標；

2  對標缺乏持續改進的過程，表現為主要改進點解決后，通常沒有下一步的持續改進的工作安排。

對標管理的種種如上的問題，提高了課題的難度，一定程度上影響到了該司各方案團隊的完成決心與信心。針對以上種種問題，輔導團隊還采取了如下針對性措施:

（1）   持續灌輸標桿管理的管理理念，標桿管理作為一種管理思想，追求建立基準、自我完善的過程， 建立基準目標，是自我完善的前提條件，是實現標桿管理“立對達創”的基礎。

（2）   加強項目輔導過程中的目標管理培訓,目標設定要符合SMART原則，即“具體、可量化、通過努力能夠實現“，落實在標桿管理實踐中，秉承“標桿管理改進是一個持續過程”的輔導理念，采取“循序漸進，先照亮一段，再解決下一段”的實施方式，即通過科學的目標設定與目標分解，制訂出針對性強的改進措施，通過實施方案完成預定目標，實現管理的改善，過程中絕不是硬設標桿或者對標指標。

（3） 項目工作重點在激勵機制上下功夫，激勵各方案團隊互參照學習，實現集團內部的對標推廣工作。主要是通過方案的知識經驗共享，達到刺激方案團隊學習心態的目的。第一，通過方案交流會、年度表彰總結會等各種形式，宣貫示范優秀的標桿管理方案；第二，分析選擇內部標桿，設計對標進度計劃；幫助優秀人員提高成果展現能力、組織各單位介紹成果；第三，適當調整激勵措施，對方案提報弱的部門，加強其對標復制的工作。第四，泓冰標桿項目組協助該司整理部分優秀方案，匯編成冊，作為學習交流的基礎素材。

通過上述各種措施，保證標桿管理實施的過程，既是一個全員責任的過程，也是一個對標管理理念推廣的過程。在對標理念深入人心的基礎上，全方位推廣標桿管理方案實施，保證“人人頭上有指標”，使得該司各層級人員進一步關注方案成果的量化轉化,最終借助方案輔導這一參謀把關工作，逐步切入指標體系梳理工作；并擇機啟動該集團層面的全面指標體系搭建工作，逐步細化到每一個動作，為未來企業競爭進入“數據化”競爭時代打建工作平臺。