作者：華智晟遠(yuǎn)（北京）管理咨詢(xún)公司董事長(zhǎng) 石澤杰

? ? 生態(tài)系統(tǒng)指在自然界的一定的空間內(nèi)，生物與環(huán)境構(gòu)成的統(tǒng)一整體，在這個(gè)統(tǒng)一整體中，生物與環(huán)境之間相互影響、相互制約，并在一定時(shí)期內(nèi)處于相對(duì)穩(wěn)定的動(dòng)態(tài)平衡狀態(tài)。同樣，企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代進(jìn)行戰(zhàn)略升級(jí)、創(chuàng)新商業(yè)模式的同時(shí)必須著力建立生態(tài)的創(chuàng)新系統(tǒng)，企業(yè)的發(fā)展過(guò)程，無(wú)時(shí)無(wú)刻不充滿了試錯(cuò)與糾偏，健康的肌體充滿不斷的變化與新陳代謝才是活力的來(lái)源。

? ? ??沒(méi)有一成不變的商業(yè)模式，環(huán)境在變化、市場(chǎng)在變化，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)體系也必須隨之變化，并且隨著環(huán)境的變化而不斷的進(jìn)行自身變化，把握環(huán)境趨勢(shì)，形成生態(tài)的創(chuàng)新系統(tǒng)。

? ? ??企業(yè)創(chuàng)新的時(shí)機(jī)，要緊密結(jié)合市場(chǎng)需求和競(jìng)爭(zhēng)情況以及市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)做出有遠(yuǎn)見(jiàn)的提前性選擇。遺憾的是，在許多企業(yè)里，直到發(fā)生了大規(guī)模的危機(jī)才會(huì)認(rèn)識(shí)到時(shí)機(jī)生態(tài)創(chuàng)新系統(tǒng)，即使如柯達(dá)、索尼、諾基亞這樣稱(chēng)霸全球的制造商，由于延誤時(shí)機(jī)也付出了沉重的代價(jià)。

? ? ? 互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)如果沒(méi)有自我換血和自我革命的能力，就會(huì)沉入“生物鏈”的最低端，被消耗殆盡。成功的企業(yè)必須學(xué)會(huì)如何組合創(chuàng)新內(nèi)涵，根據(jù)環(huán)境變化不斷調(diào)整，并且選擇最有效的實(shí)現(xiàn)路徑。

? ? ? ?蘋(píng)果一直在著力打造一個(gè)生態(tài)創(chuàng)新系統(tǒng)。

? ? ? ?蘋(píng)果依托于強(qiáng)大的外部生態(tài)體系：近200家覆蓋全球的供應(yīng)商體系，超過(guò)250億首歌曲的世界第一數(shù)字音樂(lè)商店，覆蓋全球的音樂(lè)內(nèi)容提供商，蘋(píng)果應(yīng)用商店超過(guò)120萬(wàn)個(gè)軟件應(yīng)用的900萬(wàn)個(gè)注冊(cè)開(kāi)發(fā)者。打造一個(gè)由電腦、智能手機(jī)、平板電腦等產(chǎn)品組成的共生共榮的內(nèi)部生態(tài)體系。為了扶持這個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，蘋(píng)果曾經(jīng)出資壟斷重要部件，出資幫助康寧研發(fā)屏幕玻璃技術(shù)，出資幫助合作伙伴在中國(guó)建立電鍍鋁板材料工廠，在軟件應(yīng)用商店發(fā)展初期進(jìn)行造星運(yùn)動(dòng)，扶持“憤怒的小鳥(niǎo)”等熱門(mén)應(yīng)用等等。

? ? ? 本文節(jié)選自《開(kāi)放式戰(zhàn)略—互聯(lián)網(wǎng)+商業(yè)模式顛覆式創(chuàng)新》，石澤杰著。

? ? ? 中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)公司其實(shí)也在營(yíng)造生態(tài)系統(tǒng)，也學(xué)會(huì)了在商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中“打群架”。阿里巴巴和騰訊半年超過(guò)750億元的投資和并購(gòu)，就是在打造強(qiáng)大的生態(tài)系統(tǒng)。如果說(shuō)阿里巴巴的一系列投資缺乏有效整合，更像是上市前的實(shí)用主義炒作，騰訊從投資搜狗之后學(xué)會(huì)的非控股投資，則更容易依托于微信的超級(jí)入口快速推動(dòng)生態(tài)系統(tǒng)融合。

? ? ? ?成為森林之王，組成一個(gè)獸群，也許是比吃掉這些小動(dòng)物，變成一個(gè)臃腫的龐然大物更加正確的選擇。