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農(nóng)業(yè)銀行2015年4月28日晚間發(fā)布今年一季報，營業(yè)收入1394億元，同比增長2.46%，這讓久不關(guān)注商業(yè)銀行的筆者眼前一亮，不由地想起多年前走進(jìn)農(nóng)行時的情景。

當(dāng)時還是2006年，當(dāng)筆者走進(jìn)縣城的農(nóng)業(yè)銀行時，辦理業(yè)務(wù)的人寥寥無幾，柜臺前冷冷清清，取款單和存款單滿地都是，混雜在一起，營業(yè)員對儲戶愛理不理，這一切都和一個存款超過五萬億元的大型銀行格格不入，更不要提與其他兄弟銀行比較了。

而現(xiàn)在，這種現(xiàn)象已經(jīng)一去不復(fù)返了，上至大型營業(yè)網(wǎng)點，下至村鎮(zhèn)辦事處，無不整潔舒適，配有專人為儲戶排憂解難，讓辦理業(yè)務(wù)的人如沐春風(fēng)。

不得不承認(rèn)，改制前和改制后，狀態(tài)就是不一樣。然而這中間到底發(fā)生了什么？筆者認(rèn)為，一種“標(biāo)桿思維”靜悄悄地發(fā)生了作用，成就了農(nóng)行的成功。

由于農(nóng)行的三農(nóng)性質(zhì)和資產(chǎn)分布的復(fù)雜性，在其他銀行轟轟烈烈的改制時，它的改制還一直處在方案階段，然而農(nóng)行2005年財報摘要顯示，它的不良貸款額超過了7400億人民幣，占到同期四大國有商業(yè)銀行不良貸款余額10725億元的69.0%。這一可怕的數(shù)字震驚了所有人，中央財經(jīng)大學(xué)中國銀行業(yè)研究中心主任郭田勇指出：農(nóng)行歷史包袱依然沉重，這更加說明及時啟動農(nóng)行股份制的必要性和緊迫性。于是，農(nóng)行開始對標(biāo)先進(jìn)企業(yè)，開始了它艱難的改制之路。

農(nóng)行首先精簡人員，2006年2月展開“斬首行動”，制訂了農(nóng)行改革分拆方案。 繼而制定改制基本方案， 2007年1月全國金融工作會議確定農(nóng)行改革的“面向‘三農(nóng)’、整體改制、商業(yè)運(yùn)作、擇機(jī)上市”十六字方針。  

2007年是農(nóng)行股改的重要一年，農(nóng)行根據(jù)其他銀行改制經(jīng)驗，在采取措施剝離不良資產(chǎn)的同時提出了6大重點工作：

 一是實施財務(wù)重組；

 二是實施監(jiān)管達(dá)標(biāo)計劃；

 三是加快法人治理架構(gòu)設(shè)計；

 四是進(jìn)一步完善全面風(fēng)險管理架構(gòu)；

 五是構(gòu)建現(xiàn)代商業(yè)銀行人力資源管理體系；

 六是深化財務(wù)體制改革。

與此同時，農(nóng)行還進(jìn)一步精簡機(jī)構(gòu)，關(guān)閉部分基層網(wǎng)點，制定員工服務(wù)規(guī)范，推進(jìn)電子商務(wù)業(yè)務(wù)發(fā)展等。

可以說，農(nóng)行的每一步行動都在清晰的標(biāo)桿思維的指導(dǎo)下，即對標(biāo)建行等成功企業(yè)的經(jīng)驗，根據(jù)自身的缺陷和優(yōu)勢，制定符合自身的改制方案，大量的下屬單位還專門聘請了國內(nèi)標(biāo)桿管理權(quán)威專家陳泓冰先生進(jìn)行指導(dǎo)，推動了內(nèi)部改革的進(jìn)行。

如今的農(nóng)行，已經(jīng)煥然一新，在改革的快車道上，它顯然已經(jīng)迎頭趕上，甚至大有追逐行業(yè)標(biāo)桿的雄心壯志。然而，標(biāo)桿管理要求企業(yè)始終處于一個立標(biāo)、對標(biāo)、達(dá)標(biāo)、創(chuàng)標(biāo)的螺旋上升的發(fā)展當(dāng)中，農(nóng)行顯然還遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到這個要求，成功的改制只能算作一個開始，對標(biāo)先進(jìn)，不斷發(fā)展，才是現(xiàn)代企業(yè)真正的生存之道。