曲高和寡，本意是指曲調高深，應和的人很少，知音難覓，現多指某種理論不夠通俗，無法被大眾理解。而今天，在企業管理和咨詢當中也出現了“曲高和寡”的現象。

隨著我國經濟的不斷發展，各行各業都已由跑馬圈地的蠻荒時代進入了紛爭不斷的戰國時代。而在這個過程當中，企業發展戰略便顯得愈發重要，尋找一種有效的管理理論來規范企業發展，成為各大企業爭取競爭優勢的迫切訴求，而他們不約而同地將目光投向了外腦，并紛紛聘請國外著名咨詢公司的專家，對自己的企業進行全面的戰略指導，他們滿懷希望地想要通過簡單的“拿來主義”就可以讓中國企業變得像國外企業一高效和協調。

然而，現實卻給他們潑了一盆冷水，這些企業很快發現，西方人的管理手段并不能對中國的企業產生應有的作用，有些公司曾經花費巨資從國際知名咨詢公司那里獲得厚厚的企業診斷資料，并根據其中的建議對公司的部門、規章等進行了大幅度的變動，結果不但沒有提高企業的管理水平，反而連原來的工作效率都達不到，管理層人人自危，基層員工叫苦不迭，企業改革一度陷入停滯。

其實，造成像這些公司與國外咨詢公司這樣“曲高和寡”的情況，原因并不復雜——外國人的東西不符合我們的國情。我們的企業不具備西方長期的體制和人員素質積累，內部關系和部門配置也和國外企業有很大的不同，貿然進行的變動不但不能提高企業的管理水準，反而會打破許多本來行之有效的運作機制，不利于企業的長遠發展。

事實上，我國企業需要補的“課”正是一種體制和人員素質的充分積累，而這個過程需要的不是現成的國外解決方案，而是根據企業自身發展積累的標準沉淀，而標桿管理模式正是幫助企業梳理、構建全方位標準的必由之路。

標桿管理作為一種管理手段源自美國，管理大師陳泓冰先生將其改進、發展后實現了本土化，并專注于實現中國企業內部的基準創建工作。標桿管理強調實用和靈活的原則，陳先生將其分為立標、對標、達標、創標四個步驟，這四步構成一個閉合的標桿環，在標桿環的指導下，企業尋找并學習一切外部和自身的最佳實踐，并將其創標建模，量化為可遵循的標準。通過“立對達創”的不斷循環，這種標準不斷積累，最終實現企業的長遠、永續的成長，而且在標桿管理的理論框架下，還可以吸收使用許多國外著名的企業管理理論，例如日本著名的精益管理等，換句話說，標桿管理不但增強了企業的管理創新能力，還提高了它吸納外來管理手段的能力，從而避免了“曲高和寡”，不能有效發揮先進管理理念效用的情況。

陳泓冰先生和他的標桿管理理論十幾年的企業輔導證明，標桿管理不但可以提升企業各項經營指標，降本增效，還可以提升企業面對新事物的能力，大批企業將其他理論整合進標桿管理的總體戰略，取得了令人矚目的成果。

相信隨著一系列的標桿管理項目成果的不斷涌現，會有越來越多的企業認識到標桿管理的價值，從而接受標桿管理，實行標桿管理，進而在企業發展中取得更大的成功。