迷信數(shù)據(jù)一直是陳泓冰先生在進行對標輔導、培訓時遇到最多的企業(yè)問題。這種片面的認識幾乎成了企業(yè)為不盡責、對標能力不足而找到的最佳借口。有學員就直接表示：“我們不知道標桿對象的具體信息數(shù)據(jù)，無從得知他們是怎么做的，對標工作無法做”。一句話，就把自己的管理改進責任推得一干二凈，標桿管理竟完全推行不下去了!

其實，在實施標桿管理過程中，大可不必非要獲得競爭對手的所有數(shù)據(jù)，至少標桿管理本身是不強制企業(yè)必須獲得這些數(shù)據(jù)的，然而許多企業(yè)卻因為對數(shù)字的迷信而停止了腳步，蒙受了本不該有的損失。

國內一家超大型國企，也是世界五百強企業(yè)之一，它下屬的企業(yè)為了實施所謂的“對標”而花費300多萬美元，從國外咨詢公司手中購買了大量的競爭對手數(shù)據(jù)，后來陳先生看到這些數(shù)據(jù)的時候卻發(fā)現(xiàn)，這些數(shù)據(jù)只不過是一些國外行業(yè)協(xié)會標價出售的數(shù)據(jù)和過期多年的企業(yè)策劃方案，等從這些資料中分析出有用的東西，恐怕早已被國外企業(yè)甩出幾條街了。

迷信數(shù)據(jù)的“死對標”一直是企業(yè)實施標桿管理的大敵，它完全違背了標桿管理的本意，對標對象并非數(shù)據(jù)，而是“一切最佳實踐”。最佳實踐淺層次的包括流程、體系、制度、方法、技術、模式、模塊等，甚至一張表單、一個信息都可能成為對標對象，深層次的包括思維方式、文化等，標桿管理是非常實用和靈活的，一切都有可能成為標桿。

如果不善于發(fā)現(xiàn)對標對象，只盯著數(shù)據(jù)，工作必然陷入絕境，接下來的達標就成了空談。即使得到了數(shù)據(jù)，也不能完全照搬，將目光對準數(shù)據(jù)背后的要素，進行要素對標，才是根本的途徑。如何進行要素提煉和要素分解，保障這些要素落地得以實施，這是對標最復雜的也是最核心的過程。

希望實施標桿管理的企業(yè)都能開拓思路，不要過分重視數(shù)據(jù)，變死對標為活對標，這樣，標桿管理定然能充分發(fā)揮它的效能，企業(yè)獲得效益也將會更高。