模型分析法就是依據各種成熟的、經過實踐論證的管理模型對問題進行分析的方法。針對企業管理出現的不同問題,能采用最行之有效的模型分析往往可以事半功倍。

1、波特五種競爭力分析模型

提出者：邁克爾·波特（Michael Porter）

應   用：廣泛應用于很多行業的戰略制定。

       波特認為在任何行業中，無論是國內還是國際，無論是提供產品還是提供服務，都存在著決定競爭規模和程度的五種競爭力量，這五種力量綜合起來影響著產業的吸引力以及現有企業的競爭戰略決策。這五種競爭力就是企業間的競爭、潛在新競爭者的進入、潛在替代品的開發、供應商的議價能力、購買者的議價能力。這五種競爭力量決定了企業的盈利能力和水平。

競爭對手

 企業間的競爭是五種力量中最主要的一種。只有那些比競爭對手的戰略更具優勢的戰略才可能獲得成功。為此，公司必須在市場、價格、質量、產量、功能、服務、研發等方面建立自己的核心競爭優勢。

 影響行業內企業競爭的因素有：產業增加、固定（存儲）成本/附加價值周期性生產過剩、產品差異、商標專有、轉換成本、集中與平衡、信息復雜性、競爭者的多樣性、公司的風險、退出壁壘等。

新進入者

企業必須對新的市場進入者保持足夠的警惕，他們的存在將使企業做出相應的反應，而這樣又不可避免地需要公司投入相應的資源。

影響潛在新競爭者進入的因素有：經濟規模、專賣產品的差別、商標專有、資本需求、分銷渠道、絕對成本優勢、政府政策、行業內企業的預期反擊等。

購買者

當用戶分布集中、規模較大或大批量購貨時，他們的議價能力將成為影響產業競爭強度的一個主要因素。

決定購買者力量的因素又：買方的集中程度相對于企業的集中程度、買方的數量、買方轉換成本相對企業轉換成本、買方信息、后向整合能力、替代品、克服危機的能力、價格/購買總量、產品差異、品牌專有、質量/性能影響、買方利潤、決策者的激勵。

替代產品

在很多產業，企業會與其他產業生產替代品的公司開展直接或間接的斗爭。替代品的存在為產品的價格設置了上限，當產品價格超過這一上限時，用戶將轉向其他替代產品。

決定替代威脅的因素有：替代品的相對價格表現、轉換成本、客戶對替代品的使用傾向。

供應商

供應商的議價力量會影響產業的競爭程度，尤其是當供應商壟斷程度比較高、原材料替代品比較少，或者改用其他原材料的轉換成本比較高時更是如此。

決定供應商力量的因素有：投入的差異、產業中供方和企業的轉換成本、替代品投入的現狀、供方的集中程度、批量大小對供方的重要性、與產業總購買量的相關成本、投入對成本和特色的影響、產業中企業前向整合相對于后向整合的威脅等。

2、SWOT分析模型

提出者：美國舊金山大學管理學教授韋里克

應   用：經常被用于企業戰略制定、競爭對手分析等場合。

      “SWOT”是Strength（優勢）、Weakness（劣勢）、Opportunity（機會）、Threat（挑戰）四個英文單詞的縮寫，這個模型主要是通過分析企業內部和外部存在的優勢和劣勢、機會和挑戰來概括企業內外部研究結果的一種方法。

• S－優勢：比較分析企業在外部市場環境、內部經營方面相對于其他競爭對手的優勢；
• W－劣勢：比較分析企業在外部市場環境、內部經營方面相對于其他競爭對手的劣勢；
• O－機會：分析在目前的市場競爭態勢下企業存在的發展機會；
• T－挑戰：分析在目前的市場競爭態勢下企業存在的威脅和挑戰。

3、戰略地位與行動評價矩陣

提出者：美國戰略規劃研究所

應   用：主要是分析企業外部環境及企業應該采用的戰略組合。

      戰略地位與行動評價矩陣（Strategic Position and Action Evaluation Matrix，簡稱SPACE矩陣），SPACE矩陣有四個象限分別表示企業采取的進取、保守、防御和競爭四種戰略模式。這個矩陣的兩個數軸分別代表了企業的兩個內部因素——財務優勢（FS）和競爭優勢（CA）；兩個外部因素——環境穩定性（ES）和產業優勢（IS）。這四個因素對于企業的總體戰略地位是最為重要的。

建立SPACE矩陣的步驟如下：

1. 選擇構成財務優勢（FS）、競爭優勢（CA）、環境穩定性（ES）和產業優勢（IS）的一組變量；
2. 對構成FS和IS的各變量給予從+1（最差）到+6（最好）的評分值。而對構成ES和CA的軸的各變量從-1（最好）到-6（最差）的評分值；
3. 將各數軸所有變量的評分值相加，再分別除以各數軸變量總數，從而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分數；
4. 將FS、CA、IS和ES各自的平均分數標再各自的數軸上；
5. 將X軸的兩個分數相加，將結果標在X軸是；將Y軸的兩個分數相加，將結果標在Y軸上；標出X、Y數軸的交叉點；
6. 自SPACE矩陣原點到X、Y 數值的交叉點畫一條向量，這一條向量就表示企業可以采取的戰略類型。

      SPACE矩陣要按照被研究企業的情況而制定，并要依據盡可能多的事實信息。根據企業類型的不同，SPACE矩陣的軸線可以代表多種不同的變量。如，投資收益、財務杠桿比率、償債能力、流動現金、流動資金等。

4、SCP分析模型

提出者：美國哈佛大學產業經濟學權威貝恩、謝勒等人

應   用：分析在行業或者企業受到表面沖擊時，可能的戰略調整及行為變化。

      SCP（structure-conduct-performance，結構-行為-績效）模型從對特定行業結構、企業行為和經營結果三個角度來分析外部沖擊的影響。

5、戰略鐘

提出者：克利夫·鮑曼

應   用：分析企業競爭戰略選擇

      “戰略鐘”模型為企業的管理人員和咨詢顧問提供了思考競爭戰略和取得競爭優勢的方法。該模型假設不同企業的產品或服務的適用性基本類似，那么，顧客購買時選擇其中一家而不是其他企業可能有以下原因：

1）這家企業的產品和服務的價格比其他公司低；

2）顧客認為這家企業的產品和服務具有更高的附加值。

采用途徑1的企業關注的是對價格非常敏感的細分市場的情況。企業采用這種戰略是在降低產品或服務的附加值的同時降低產品或服務的價格。

選擇2：低價戰略→在價格戰中求生存，獲取利潤，成為“成本領袖”

采用途徑2的企業是建立企業競爭優勢的典型途徑，即在降低產品或服務的價格的同時，包裝產品或服務的質量。但是這種競爭策略容易被競爭對手模仿，也降低價格。

在這種情況下，如果一個企業不能將價格降低到競爭對手的價格以下，或者顧客由于低價格難以對產品或服務的質量水平做出準確的判斷，那么采用低價策略可能是得不償失的。要想通過這一途徑獲得成功，企業必須取得成本領先地位。因此，這個途徑實質上是成本領先戰略。

選擇3：混合戰術→以低成本為基礎并且再投資到低價位和市場細分中

采用途徑3的企業在為顧客提供可感知的附加值同時保持低價格。而這種高品質低價格的策略能否成功，既取決于企業理解和滿足客戶需求的能力，又取決于是否有保持低價格策略的成本基礎，并且難以被模仿。

選擇4：差異化戰略

采用途徑4的企業以相同和略高于競爭對手的價格向顧客提供可感受的附加值，其目的是通過提供更好的產品和服務來獲得更多的市場份額，或者通過稍高的價格提高收入。

企業可以通過采取有形差異化戰略，如產品在外觀、質量、功能等方面的獨特性；也可以采取無形差異化戰略，如服務質量、客戶服務、品牌文化等來獲得競爭優勢。

選擇5：集中差異化戰略→通過一種市場細分以后獲得的對目標人群的需求去創造一種附加價值，將附加值賦予“特定的市場段”，避免爛價

采用途徑5的企業可以采用高品質高價格策略在行業中競爭，即以特別高的價格為用戶提供更高的產品和服務的附加值。但是采用這樣的競爭策略意味著企業只能在特定的細分市場中參與經營和競爭。

選擇678：高價撇脂戰略

采用途徑6、7、8的企業一般都是處在壟斷經營地位，完全不考慮產品的成本和產品或服務隊 附加值。企業采用這種經營戰略的前提是市場中沒有競爭對手提供類似的產品和服務。否則，競爭對手很容易奪得市場份額，并很快削弱采用這一策略的企業的地位。

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