從事咨詢行業多年，作為一名資深的企業管理咨詢師，自從我們推行“贏利中心管理模式”以來，得到很多企業家的認可，“贏利中心管理模式”就是阿米巴中國式落地，即繼承了稻盛和夫的核算思想，又創新注入了互聯網組織新思維。下面跟大家分享一些咨詢項目個案的實際案例;

一、中小企業管理的普遍困境

我從進入咨詢行業以來，接觸的客戶群體大都是江浙一帶業績產值在5千萬到3個億的中小企業，這樣產值規模的企業在中國民企里面占了很大一部分。在當前的市場周期以及經濟轉型過程中，這些中小企業有不少面臨著嚴峻的考驗。面對變化的市場，他們更加關注的是：如何活下去？那么對于我們來說，就需要了解中小企業當下管理上究竟有哪些困境？這些困境如何去解決？激活中小企業面向市場或利潤的全員奮斗激情，讓企業不僅度過眼前的難關，也為以后打下扎實的騰飛基礎。

首先，我們來聽聽中小企業主反映的企業問題與現象都有什么，他們大致反映如下幾點：

1.業績下滑，成本居高不下，利潤低。
2.團隊總是被動執行工作而非主動完成。
3.經營及管理人才缺失，企業耗費心力培訓但通常費力不討好。
4.大部分企業的制度和流程相對完善，但執行不下去，導致制度與流程混亂或執行不到位。
5.管理改善的努力因不能執行下去而無效，推行的變革基本都受阻。

6.員工覺得老板瞬息萬變、高深莫測，老板覺得員工無能、不盡心盡責（即使是家族企業也不例外，甚至內耗更深）。

那么，事實真的如此嗎？在我們團隊經手過的項目里面，通過調研，所獲得的結論卻與上述情況迥然不同，表現在：

1.對于老板，90%以上的員工內心非常崇拜自己的老板，即使在家族企業中，親人內心里對老板也是充滿感恩，只是很多時候都表現為因敬生畏。
2.對于崗位績效，80%以上的員工都很明白自己崗位績效該怎樣去改善，成本費用該怎么去節約，操作方式都有哪些技巧，以及如何提高效率，崗位績效的核心是什么。
3.對于薪酬和福利，員工其實并不是那么的“欲求不滿”，而老板也不是那么一毛不拔，而是缺乏合理的評價標準和分錢機制。
4.對于職業發展，其實，員工都不愿意跳槽，并且希望能夠得到不斷成長（能力和收入上），而老板們對員工也是滿滿的愛，希望員工能夠在自己的平臺上成長起來，無論是能力還是收入。
5.對于壓力和責任，老板其實并不是非要把業績目標和成本費用目標壓到部門和員工身上，但往往不這樣做，不承受經營壓力的員工就難以親身體會，乃至往往變得消極被動。

如此看來，企業主和員工就像一對戀人，明明是相愛的，但彼此卻總在誤解。他們需要溝通、需要明確知道對方的需要，然后彼此滿足。

二、模式探索：從“組織完善”到“贏利中心管理模式”

基于這些了解，我們該如何去幫助這些民企（中小企業）解決這些通病，以及搭建一座橋梁，讓老板和員工能夠更好地溝通呢？管理服務于經營，那么作為咨詢老師，到底要如何才能真正地幫助到這些中小企業，比如說能夠在做完項目以后，能夠真正激活企業的人才、提升業績、降低成本？

通常的做法是通過組織完善，做流程優化、做組織結構、做職能職責、做薪酬績效、做培訓制度等等去解決。基本上要靠老板“強壓”，要靠咨詢老師駐場才能推行下去。而且往往出現這樣的情況：咨詢公司在的時候，老板在場的時候，似乎有效果，但是咨詢老師一離開，老板一放松監督，基本上所有的成果就會流于形式或者荒廢。

后來我們總結發現，在做項目的時候最容易忽略如下兩個非常重要的問題：1）管理模式不改，基礎建設做再多，也很難穩固。如同蓋一棟樓，先要有框架，有墻，才可以買家具，買電器。不改革管理模式就去做組織內容填充，就如同把電器和家具放在陽光下曝曬，電器與家具是不是不適合這個房子的風格暫且不說，被曝曬壞掉是必然的事情。2）沒有統一老板和員工的利益，只是一味要求員工跟隨企業步伐去改革。這個時候，員工不執行、不支持是很正常的，因為是企業要求員工做，而非員工自己要做。在大部分員工心里都認為企業是老板的，不是我的。

經過了很長時間探尋解決這種現狀的方案，發現很多中小企業已經在學習阿米巴，但基本上落地生效的不多，個人認為可能有以下幾個原因：

1）單位時間核算制，對中小企業來說太困難，職能部門導入這一點更是困難。阿米巴對企業的基礎管理水平要求比較高，目前中小民企還做不到。
2）中小企業缺乏變革導師。①老板大多數銷售出身，真正懂管理的不多；②中小企優秀的HR少，能主導變革的更少；③國內做中小企業阿米巴的老師不多，價格也是不菲。
3）學習這一管理模式的出發心和最終目標不對路。第一種人屬于工具派，他們想走捷徑，急著尋找做大做強的工具和模式；第二種人是境界派，想學精學透理念，在經典中找精髓，去探索稻盛和夫的精神源頭；第三種人，比較接地氣，建立場域的精髓，在解決現實的問題中前行。企業主應該學習第三種人。
4）中日文化存在差異，阿米巴的激勵方式不一定適合中國。日本民族是一個不同的民族，人們對于差距很大的報酬和待遇會產生很大的抵觸心理。而在中國，每個中國人都想做老板，都想發財，在目前的中國環境下物質激勵可能要更靠前一些。
5）管理基礎存在差異。精益生產發源于日本，他們的基礎生產數據、財務數據、操作現場流程、操作環境等等都比較清晰，走的是精細化管理，很嚴謹。而在中國中小企業，基本上是相反的，很多中小企業賬目一塌糊涂、流程執行混亂、生產組織不合理、經營和管理人才缺失、市場瞬息萬變。阿米巴強調的是程序精良而產生利潤，根據產品的市場價，給各個阿米巴分別制訂一個相對合理的價格。這樣容易產生的問題是：①產品更新換代快，型號多的企業不停得要內部定價，增加溝通成本；②內部糾纏價格的分配是否合理，產生更大的矛盾，內耗持續，老板又被要求調節矛盾，又變成頭疼的問題，惡性循環。
6）阿米巴中的經營管理部功能和效用著實強大，但中小企業難找到這樣的人，或者付不起那個代價。

以上一些問題企業如果能夠解決，導入阿米巴我想也許會比較適合。

后來，我們在市場上尋找到一種管理理念，較為適合中小企業的狀況與需求，這就是我要給大家重點介紹的“贏利中心管理模式”。這種模式的理念是通過劃小核算單位，讓員工自主決策，參與經營，并且通過薪酬績效機制的設計進行利潤共享，風險共擔，讓員工用老板的心態工作，人人關心利潤。這個理念結合了稻盛和夫的阿米巴經營、張瑞敏的人單合一以及中國中小企業的需求，使得它更加本土化，適應中國中小民企。

接下來，我跟大家講講這個模式的核心理念,包括如下幾點：

1）企業劃分前方戰斗部隊和后方支持部隊，確立“花錢的服務賺錢的，賺錢的服務給錢的”經營理念；
2）劃小核算單位，讓企業成為員工內部創業的平臺，而非打工的聚集地。將企業劃分成各個不同贏利中心，員工成為贏利主管，利潤共享，風險共擔，激發“人人是老板”的潛能，將公司從“養人環境”變成“創業環境”，人人關注利潤；
3）建立以客戶/市場為導向的管理模式。這體現在流程建設、組織結構、職能規劃上，一切以客戶/市場為導向，快速接受市場信息，快速反應。這一點，學習借鑒了人單合一里面的內容；
4）杜絕無效管理和浪費，降低成本率；
5）讓成本和效益實現對話，一切用數字說話；
6）企業經營，人才是啟動因素，財務是所有戰略的執行結果。其實很多時候我們老說管理，我一直覺得，服務于經營效果的管理才是有效管理。

以下我用一個具體案例來介紹“贏利中心管理模式”。

三、案例詳解：“贏利中心管理模式”落地步驟

（一）某客戶情況明細
客戶名稱：保密
企業性質：中小民企，集研發、生產、銷售于一體
主營產品：車間精密儀器
所在地區：浙江杭州
公司規模：2012年產值最高時達到7000萬元；2013年產值為5000萬，員工人數160人左右；2014年產值3000萬，員工80人左右
成立時間：2000年

（二）企業當時的情況
1）業績下滑嚴重：受大環境影響及行業客戶轉型，2013年業績5千萬，2014年下滑到3千萬；
2）不及時交貨率95%以上，質量投訴率100%，流失好幾個核心大客戶；
3）工廠原料浪費嚴重、銷售成本、管理成本居高不下，利潤遠遠低于行業利潤，瀕臨破產；
4）一旦出現交期、質量問題，銷售責怪生產、生產責怪采購、采購責怪財務，相互推諉，內耗嚴重，流程執行混亂；
5）員工工作被動、懈怠，無敬業精神；
6）企業核心競爭力是研發部門，現在成了雞肋，研發成本高、浪費嚴重、研發人員出的圖紙出錯率98%以上，也是導致延期的重要因素；
7）老板是企業唯一大腦，長久以來的管理混亂，使得老板脾氣異常暴躁，員工都怕他，背后說他壞話。

（三）項目啟動
項目簽訂完以后，馬上約定了項目啟動時間，并且把學習視頻拷給了他們，所以項目啟動之前他們就在安排看視頻，并且說出自己的感想，讓員工去了解這個模式、接受這個模式，激發他們在企業內部創業的欲望。這樣進駐企業時，就比較順利了。員工胃口被吊起來，所有員工都較好地理解了這個項目，并期待這個項目的開展。

項目啟動時，除做項目啟動會之外，還安排了一個演講，主題是《假如我是下一個老板》，全部員工都參與了（生產一線工人是自己報名的），還安排了很多小環節，比如說買馬、娛樂節目和抽獎之類的。我們咨詢團隊跟他們一起玩得很high，就當老朋友聚會一樣。大家玩得很開心，關系也近了，同時，我們也看到了我們想要的結果，比如說，哪些人有經營的概念和思維，哪些人是負能量需要清除，哪些人適合做職能崗位，贏利主管的人選基本上心里也有譜了。

啟動會之后，開始訪談。訪談重點有四項：一是搜集、調查、分析經營情況、經營數據；二是了解核心成員的性格、人品，三是了解他們的管理現狀以及嘗試過的改革方法，最后是他們員工之間的內在關系（老板親屬之類的）。這次訪談很順利，員工很配合，員工基本上把知道的都說了，也給我們提了很多建議。

項目啟動環節總結起來有兩點感受：1）比管理診斷更重要的是激發員工活力和參與度，解決人的問題能夠事半功倍。2）群眾智慧最重要，群策群力，能夠給現在的項目和未來的管理降低很大難度。

（四）項目方案
調研結束以后，按理說應該出診斷報告，但企業老板和員工都非常著急，直接要求我們開始做贏利中心的落地方案。我們和老板以及行政經理、財務經理一起討論、分工、看財務數據，討論了以下幾個重點內容：

1、確定哪些部門可以做贏利中心（劃分前方作戰的部門和后方支持的部門）：

贏利中心的劃分有幾個方法：
1、按照團隊分：①事業部級；②中心級；③部門級；④團隊級；⑤員工級
2、按照產品分：①產品類別；②單個產品；③單個訂單
3、按照區域分：①大片區；②省區；③市區；④鎮區等
4、按照項目分：根據每個公司具體項目情況進行
這個公司采取的是按照團隊分贏利中心，首先是4個銷售部門（核算到團隊級），另外一個就是生產部（核算到部門級別）。

是否能成為一個贏利中心有幾個要求：
1）劃分后能夠成為一個可以獨立核算的組織：即有明確的收入，同時能夠計算出為獲取這些收入而所需要的支出；
2）贏利中心是一個能夠獨立完成某項業務的單位，比如說通過內部改良/創新能夠萌生出更多的價值；
3）能夠貫徹公司的整體目標和方針：比如財務目標、運營目標和客戶目標等。

2、確定各個贏利中心的月利潤和年利潤：

這是讓我們很頭疼的，該公司只有稅務帳（大家都知道稅務帳基本都是不準的），內帳沒有，連基本的流水賬都沒有，所以，所有的數據只有通過估算進行，這是這個項目的盲點之一，幸好后來誤差不大：
1）估算每個月的管理成本。主要是房租、水電、后方支持部門人員工資、稅金、財務費用、社保、折舊、辦公用品、電話費等等
2）各贏利中心產生的月收入估算。項目方銷售部門原本有數據；生產部采用計件工資制，機器的折舊和各工序的單價也都有數據
3）各贏利中心的成本費用估算；
4）核算各贏利中心月度利潤、年度利潤；
5）核算整個公司及各贏利中心所需要的運營資金分別是多少。

3、分配機制如何設計？

第一個問題：員工是否需要投資？

當時考慮兩個方案：

第一個方案是員工不投資進來。這樣的好處是員工容易接受，盡心工作，可以多拿一份收益。但缺點是，這樣的驅動力不是很足，員工依然有退路，最后企業要倒閉還是老板一個人難受，根源問題沒有得到解決，老板與員工的利益沒有捆綁牢。

第二個方案是員工投資進來。這樣的好處是，員工和老板真正的利益捆綁。缺點是現在企業瀕臨倒閉，利潤低得可憐，誰愿意投錢給一個前途迷茫的公司？

后來，幾經商量，我們選擇了第二種，既然選擇改革，就要徹底。這樣問題又來了，首先員工需要投資多少？員工有沒有這個能力？投資和收益怎樣平衡？

當時測算的整個公司的運營資金（日常費用開支、員工成本、應付賬款、庫存資金、固定資產、管理成本分攤等）是將近2000萬，共5個贏利中心。最小的外貿贏利中心運營資金300萬，是公司剛投入兩年的一個部門，很不成熟，2013年度只有投入，沒任何收益，2014年成交過幾個單，年收入160萬左右，屬虧損狀態，測算結果2015年盈虧平衡點在300萬，按正常計劃，基本上不可能。另外，其他4個贏利中心平均運營資金在400萬左右，年均利潤在80萬左右（包括應收款和呆賬、壞賬）。

第二個問題：投資金額怎么設定?投入收益比例怎么設定？

我們有幾個投資方式可以選擇：
1）等投等收：按照投資比例進行利益分配；
2）員工投入多，回報略少
3）員工投入少，回報可以高

后來選的第三種，第一是為了企業在2015年可以逆襲；第二，為了刺激員工的積極性；第三，員工的經濟現狀，基本上沒什么存款；第四老板的目標是2015年不求多，只要管理改善，業績提升，保持自己凈利還能保持在300萬。

后來確定的投資比例是，按照各贏利中心的運營資金計算，贏利主管投資10%，享受30%的利益分配。到這里問題依然沒結束。

一個中小企業的員工要投入40萬，怎么辦？他們沒那么多錢……后來我們達成的意見是：1）允許贏利主管往贏利中心下屬的員工融資；2）40萬投資額分三年交清，第一年30%，第二年40%，第三年30%。

如此一來，他們可以交得起首付，而且12萬對他們而言也不是小數目，利益上可以實現捆綁，把心和公司融合。同時，他們可以往下線融資，具體融資方法公司不管，但是所有的融資協議需要上交總部統一管理和備份，提供仲裁的功能。這樣老板、贏利主管、乃至員工就形成了一個利益共同體。

第三個問題：總部與贏利中心主管的權益如何劃分？

這個不細講，用一句話概括是：各贏利中心在企業畫好的框框內可以自由發揮，具體根據每個公司不同情況，畫好自己的框框。

第四個問題：利潤如何分配及結算？

利潤核算周期：
根據企業各項經營數據以及實際情況，能月度的不要季度，能季度的不要年度，無風險的情況下，越快核算越好。

利潤分配方式及比例（以贏利中心與職能人員薪酬設計為例）：
A.贏利中心主管薪酬設計方案：

贏利主管所得利潤分紅=分配利潤（凈利潤-發展提留金20%）*利潤分配比例30%*績效系數

利潤發放方式：當月利潤分配分3次拿，當月拿1/2，下月拿1/4，季末拿1/4。這樣設計的原因是出于回款周期考慮；每個公司可以設計自己的利潤發放方式。

銷售部門贏利主管的月收入=固定5000+銷售提成+月度利潤分紅+人才培養獎金10000/人（新業務員連續2季度業績在120萬以上）

這樣算下來收入是非常可觀的，但是無論如何都能享受這個收益嗎？當然不是，如果保證老板2015年還能賺300萬，那這個模式分了很多錢出去，企業的業績目標（需要測算）必須上來，成本費用必須得降下去，我們要給愿景給激勵也要給門檻，我們通過如下幾個方式：

1）固定部分：季度贏利中心利潤為負，下季度固定部分降到2500/月；連續2個季度虧損，撤銷贏利主管資格，所投資的金額一年后返還，員工若離職則一年內不能從事同行業工作。
2）銷售提成部分：與業績目標（以實際回款為準）掛鉤，促進員工回收貨款，降低應收。

3）月度利潤分紅：

這樣設計的好處是：1）通過固定部分給員工日常保障，員工能接受；通過固定的浮動和淘汰機制，贏利主管必須關注利潤；2）銷售部門的提成和分紅都跟業績掛鉤，員工必須關注業績。

B.各贏利中心下屬員工薪酬：
贏利中心主管自行上報，包括所融資員工的利益分配。

C.職能人員薪酬，采取全員利潤分紅制（數據需測算），全員利潤捆綁，如：
1）機器調試與售后：固定+績效+業績提成（全員銷售）+老客戶重復銷費獎（500元/臺機）+維修配件利潤*80%+公司凈利潤*0.5%*月度績效考核系數
①績效與客戶滿意度及崗位KPI掛鉤
②老客戶重復消費獎：激活售后提供更優質的服務，但跟售后客戶反饋表掛鉤。每家客戶的售后反饋表必須收集回來交給客服，否則不計算獎勵
③配件利潤：降低配件維修所產生的成本、費用
④月度公司利潤：每個月都有利潤分配，與公司利益進行捆綁，激發主人翁精神；利潤與每月績效捆綁，再次激發員工要做好日常工作

2）研發：固定+績效+新產品銷售臺數*銷售毛利額*6%+研發節約獎
①固定+績效只保證研發員的日常生活
②新產品銷售臺數*銷售毛利額*10%：研發出客戶需要的產品利潤豐厚，并且持續受益，離職收益停止，同時也能進行人才捆綁
③研發節約獎：控制在公司既定的研發金額范圍內，節約的部分80%獎勵給研發人員

D.形成文件：
《各贏利中心利潤報表》、《贏利中心合作協議書》、《贏利中心年度目標責任書》、《職能人員薪酬》、《績效考核草案》等。

4、宣布職能人員薪酬：激發職能人員活力，為項目以及公司的支持工作打下基礎。

5、贏利中心主管競聘會：
這個階段的流程包括：①公布政策、②競聘演說、③確定人選、④根據協議規定融資、交費。
因2013、2014年公司業績和利潤嚴重下滑，員工雖認可方案，想保住名額，競聘演說很順利，但下臺后，都提出各種各樣的問題，延遲不肯交費。解決方法：
1）做企業2015年贏利規劃，確定相信業績只要努力可以達成；成本下降，利潤可以達成，這個是做決定的關鍵因素。
2）決定第一年（2015年）的虧損公司全權承擔，但投資額要一年后返還，并且如果離職一年內不得從事同行業工作。
其實，已經形成了這樣的共識：變革箭在弦上不得不發，不變革撐不下去（企業賬上根本沒錢），變革還有一線生機。雙方協調一致，員工這才交款。
這也讓我們了解到，員工其實非常明白自己的崗位績效到底怎么提升，心里有譜得很。另外，想要員工沖刺去摘月亮，就給他搭個梯子，扶穩了。

6、基礎組織建設：
人員劃分、流程設計、各部門之間的責任劃分、歷史訂單處理方案等。這一段不一一展開講，屬于組織建設范疇。特別值得提的是流程：這個模式下的流程設計和績效全部是源自于客戶滿意度。客戶滿意度是指：
①優質的引領客戶需求產品設計：售后部門、老板、業務員、客服全面接觸客戶，并且每個與客戶接觸的階段都搜集相對應信息，包括行業信息，反饋給研發部門進行產品的更新迭代，這些信息計入了各部門的BSC。
②保證品質的情況下快速交貨：體現在訂單處理流程，全面優化交期和品質，同時配備了責任劃分體系，記錄表單每一次失誤產生的成本費用直接計入相對應的贏利中心。
③物美價廉（精細化管理產生利潤，有打價格戰的資本，而且產品設計領先有優勢）。
④服務態度：培訓納入行政人力BSC指標。

這個項目，總共耗時只有34個工作日（2個自然月內完成），當然是夜以繼日。

對于阿米巴的問題，我想說，沒有哪一種管理模式是硬套的，我們要根據企業實際情況去做的，比如我今天講的案例，用了贏利中心的管理模式，但是生產也結合了阿米巴，不局限于模式，我們要的是結果。優秀的管理方法理論很多，但不是簡單復制，是科學分析后的個性化解決方案。

對于管理模式，我的答案很簡單，管理服務經營，而經營就是把客戶需要的產品快速的按照要求做好交給客戶，把錢收回來，算一算利潤有多少，大家分好錢，再來一次。經營就是激發人的能動性去創造財務結果。