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按酒店成長的軌跡主要是：

籌備期、試營業期、開業期、成長期、成熟期、穩定期。

按酒店盈利模式主要有：

GOP增長盈利模式、品牌創新盈利模式、資本營運盈利模式、集團化經營盈利模式和物業增值盈利模式。

與上述相適應酒店財務管理也有其自身的成長過程，對酒店財務管理的目標也有一個邏輯發展的過程，既從傳統型的財務核算管理向管理會計型轉變，并逐步提升到戰略型會計（伴隨著戰略管理思想而興起的會計學分支），配合一系列的財務管理運作系統達到酒店財務管理的目標，最終從酒店利潤最大化的目標提高到酒店價值最大化的目標。

一、酒店利潤最大化

酒店利潤最大化一直是評價酒店業績的方法，也是傳統財務觀念的首選目標。但以利潤最大化作為酒店財務管理的目標也存在以下缺陷：

（l）、以"會計主體"為假設前提，信息僅與酒店本身有關；

（2）、以"會計分期"的假設前提，提供當前或前期的會計信息；

（3）、提供純財務信息，財務業績；

（4）、未能有效地考慮風險，片面追求利潤；

（5）、酒店財務決策帶有短期行為的傾向。

二、酒店價值最大化

酒店價值最大化是根據酒店未來發展戰略基礎上，通過戰略管理會計全面權衡相關的收益與風險得失，求得最佳的平衡，促使酒店價值達到最大值。

其基本思想是將酒店長期穩定發展擺在首位，強調在酒店價值增長中滿足各方利益。

以酒店價值最大化作為財務管理的目標，具有以下優點：

（l）、關注酒店外部、內部環境的變化，以保持和增強酒店的競爭力；

（2）、提供長期、動態的決策信息；

（3）、提供與財務戰略有關的非財務信息；

（4）、全面權衡收益與風險得失；

（5）、克服酒店在追求利潤上的短期行為。

三、制定酒店財務管理目標的基礎條件

從傳統型的財務核算觀念向管理會計觀念轉變，我國酒店行業經過了漫長、艱難的路程，能夠用管理會計理念和手段參與酒店管理也可謂鳳毛麟角。

因此，并非所有的酒店管理公司與下屬酒店都適合推行過于超前的財務管理目標，因為它需要有一個良好的運作平臺和管理基礎。這些基礎要素包括：國際酒店業統一會計制度與我國會計準則相結合核算方法、酒店管理公司未來戰略發展計劃、酒店擁有的管理思路（整體戰術）與酒店管理公司或業主所屬公司的戰略相吻合、全面預算管理氛圍和理念、成熟的計算機信息技術輔助（酒店管理軟件）、管理會計的技巧和技能等。

這些因素決定你制定相應的酒店財務管理目標，或決定推行的廣度和深度。

在經歷個別案例后感受：如硬性要求酒店在一個條件很不成熟的環境中推行過于超前的財務管理目標，哪無論是管理軟件還是員工素質，都無法達到預期的效果，其結果就是事倍功半。

其次，酒店財務管理不再是傳統意義上的財務節制，更重要是通過引導和激勵，尋找、挖掘價值來源，選擇開源與節流最佳方案，才能使酒店利潤最大化。

最后，需讓業主了解酒店財務管理的思路和方向，知曉酒店財務管理有其自身的成長過程，其目標也應有一個邏輯發展的過程。筆者主張：開業2年內先選擇酒店利潤最大化的目標層面去努力，3至5年內蓄勢待發，一旦環境條件成熟，可朝著更高的財務管理目標層面攀登。