（詳情參加《酒店業(yè)非財(cái)高管之財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理》課程或優(yōu)酷xuda188）

按酒店成長(zhǎng)的軌跡主要是：

籌備期、試營(yíng)業(yè)期、開業(yè)期、成長(zhǎng)期、成熟期、穩(wěn)定期。

按酒店盈利模式主要有：

GOP增長(zhǎng)盈利模式、品牌創(chuàng)新盈利模式、資本營(yíng)運(yùn)盈利模式、集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)盈利模式和物業(yè)增值盈利模式。

與上述相適應(yīng)酒店財(cái)務(wù)管理也有其自身的成長(zhǎng)過程，對(duì)酒店財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)也有一個(gè)邏輯發(fā)展的過程，既從傳統(tǒng)型的財(cái)務(wù)核算管理向管理會(huì)計(jì)型轉(zhuǎn)變，并逐步提升到戰(zhàn)略型會(huì)計(jì)（伴隨著戰(zhàn)略管理思想而興起的會(huì)計(jì)學(xué)分支），配合一系列的財(cái)務(wù)管理運(yùn)作系統(tǒng)達(dá)到酒店財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)，最終從酒店利潤(rùn)最大化的目標(biāo)提高到酒店價(jià)值最大化的目標(biāo)。

一、酒店利潤(rùn)最大化

酒店利潤(rùn)最大化一直是評(píng)價(jià)酒店業(yè)績(jī)的方法，也是傳統(tǒng)財(cái)務(wù)觀念的首選目標(biāo)。但以利潤(rùn)最大化作為酒店財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)也存在以下缺陷：

（l）、以"會(huì)計(jì)主體"為假設(shè)前提，信息僅與酒店本身有關(guān)；

（2）、以"會(huì)計(jì)分期"的假設(shè)前提，提供當(dāng)前或前期的會(huì)計(jì)信息；

（3）、提供純財(cái)務(wù)信息，財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)；

（4）、未能有效地考慮風(fēng)險(xiǎn)，片面追求利潤(rùn)；

（5）、酒店財(cái)務(wù)決策帶有短期行為的傾向。

二、酒店價(jià)值最大化

酒店價(jià)值最大化是根據(jù)酒店未來發(fā)展戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，通過戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)全面權(quán)衡相關(guān)的收益與風(fēng)險(xiǎn)得失，求得最佳的平衡，促使酒店價(jià)值達(dá)到最大值。

其基本思想是將酒店長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展擺在首位，強(qiáng)調(diào)在酒店價(jià)值增長(zhǎng)中滿足各方利益。

以酒店價(jià)值最大化作為財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)，具有以下優(yōu)點(diǎn)：

（l）、關(guān)注酒店外部、內(nèi)部環(huán)境的變化，以保持和增強(qiáng)酒店的競(jìng)爭(zhēng)力；

（2）、提供長(zhǎng)期、動(dòng)態(tài)的決策信息；

（3）、提供與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略有關(guān)的非財(cái)務(wù)信息；

（4）、全面權(quán)衡收益與風(fēng)險(xiǎn)得失；

（5）、克服酒店在追求利潤(rùn)上的短期行為。

三、制定酒店財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的基礎(chǔ)條件

從傳統(tǒng)型的財(cái)務(wù)核算觀念向管理會(huì)計(jì)觀念轉(zhuǎn)變，我國(guó)酒店行業(yè)經(jīng)過了漫長(zhǎng)、艱難的路程，能夠用管理會(huì)計(jì)理念和手段參與酒店管理也可謂鳳毛麟角。

因此，并非所有的酒店管理公司與下屬酒店都適合推行過于超前的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，因?yàn)樗枰幸粋€(gè)良好的運(yùn)作平臺(tái)和管理基礎(chǔ)。這些基礎(chǔ)要素包括：國(guó)際酒店業(yè)統(tǒng)一會(huì)計(jì)制度與我國(guó)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則相結(jié)合核算方法、酒店管理公司未來戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃、酒店擁有的管理思路（整體戰(zhàn)術(shù)）與酒店管理公司或業(yè)主所屬公司的戰(zhàn)略相吻合、全面預(yù)算管理氛圍和理念、成熟的計(jì)算機(jī)信息技術(shù)輔助（酒店管理軟件）、管理會(huì)計(jì)的技巧和技能等。

這些因素決定你制定相應(yīng)的酒店財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，或決定推行的廣度和深度。

在經(jīng)歷個(gè)別案例后感受：如硬性要求酒店在一個(gè)條件很不成熟的環(huán)境中推行過于超前的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，哪無論是管理軟件還是員工素質(zhì)，都無法達(dá)到預(yù)期的效果，其結(jié)果就是事倍功半。

其次，酒店財(cái)務(wù)管理不再是傳統(tǒng)意義上的財(cái)務(wù)節(jié)制，更重要是通過引導(dǎo)和激勵(lì)，尋找、挖掘價(jià)值來源，選擇開源與節(jié)流最佳方案，才能使酒店利潤(rùn)最大化。

最后，需讓業(yè)主了解酒店財(cái)務(wù)管理的思路和方向，知曉酒店財(cái)務(wù)管理有其自身的成長(zhǎng)過程，其目標(biāo)也應(yīng)有一個(gè)邏輯發(fā)展的過程。筆者主張：開業(yè)2年內(nèi)先選擇酒店利潤(rùn)最大化的目標(biāo)層面去努力，3至5年內(nèi)蓄勢(shì)待發(fā)，一旦環(huán)境條件成熟，可朝著更高的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)層面攀登。