從Just in Time到Just in Casa——增加必要庫存以防萬一

     我一直堅持一個觀點：精益生產模式沒有標準答案，因為豐田本身就是在應對戰(zhàn)后危機結合國情總結出來的一套獨特的生產體系。

    學術界可以堅持幾個核心理論以彰顯正統(tǒng)，但是企業(yè)界一定要清楚一個事實：應對多變的世界企業(yè)要隨時調整自己的策略的能力和提升解決問題的方式，因為豐田模式本身就是應對危機的產物。

     制造業(yè)此前由于豐田模式精心打磨出了被稱為“Just in Time（準時制）”的生產方式，也就是在需要時采購所需數量的零部件，然后在大規(guī)模工廠進行集中生產，Just in Time若能完美發(fā)揮作用，會非常理想。

豐田普銳斯生產線——豐田生產模式是全球化的受益者

自從2019年新冠疫情爆發(fā)和2022年俄羅斯入侵烏克蘭以來，整個世界變得更加不可確定，更多的風險會干擾企業(yè)的正常經營以及生產活動。因此很多企業(yè)正在加緊從Just in Time轉換為Just in Case（以防萬一）。目的在于即使花費成本也要讓工廠避免停產，發(fā)生緊急情況時也能繼續(xù)供應產品。

      Just in Time的代表性企業(yè)豐田也在摸索Just in Case的對策。在2022年8月，一筆現金匯入了與豐田存在交易關系的零部件企業(yè)的銀行賬戶。由豐田提供資金，通過大型零部件企業(yè)向一家二級承包商匯款了1000萬日元。對零部件企業(yè)來說，原料價格高漲給經營造成了沉重負擔。之前豐田總是定期要求零部件降價等，一直優(yōu)先考慮效率化，但現在豐田認為，供應鏈有可能會出現漏洞，于是下定決心采取了前所未有的支援措施。

豐田向部分客戶下達通知，從2021年秋季開始將半導體庫存從原來的3個月用量增加到5個月用量。為了應對緊急事態(tài)，本財年豐田計提了高達7000億日元的費用。在供應鏈分割導致全球化發(fā)生逆轉的情況下，企業(yè)開始允許增加費用來防范難以預料的事態(tài)，這已成為生存下去的必備條件。

結論： 2019年之前，全世界訂單生產的周期相對是可控的，就以半導體為例 疫情之前，半導體會在接到訂單后的半年左右時間里送到客戶手中，但現在最長需要近兩年。英特爾打算在距離客戶較近的地方設立基地，即便特定地區(qū)的生產和物流遇到問題，也可以從其他基地供應。英特爾還計劃借助M&A（并購），在世界范圍內增加近10座核心工序工廠。

      因此，張海成老師觀點：對大企業(yè)來說在距離客戶比較近的地方設立生產基地，即使特定地區(qū)物流和生產遇到問題，也可以從其他基地供應。針對中小型配套企業(yè)來說，  從Just in Time 到 Just in Case，也要考慮建立合理的安全庫存。以應對物流中斷帶來的風險，但是這樣的話會無形增加企業(yè)的現金流的壓力，而對于信息流的精準性（比如訂單預測）要求會更高，同時也對于產品的質量就又提出了新的挑戰(zhàn)，以化工企業(yè)為例：增加庫存對儲罐等裝置又會帶來新的問題，這亟需企業(yè)進行改善。

“治貴適時，學必經世”——這世界唯一不變的就是變化本身。對于企業(yè)來說積極的應對風險，在困難中找出問題實施系統(tǒng)改善這其實就是精益的本質。