二十一世紀的第一年，金蝶在香港創業板成功上市，真正邁出了國際化和社會化的第一步，然而這只不過是成功的開始。

　　對于一個民營企業，要想獲得質的發展首先應該完成制度創新，制度創新包括兩個方面的內容：產權創新和管理創新。金蝶上市標志著公司在資本構成和公司治理結構上取得了突破，資本的社會化可以看作是金蝶管理革命新的起點。在管理創新方面，金蝶也做出了積極的探索，初步造就了一批職業經理人，在一定程度上實現了經營權和所有權相分離。這為金蝶二次創業和戰略轉型提供了一個非常好的發展平臺。

　　當一個企業在高速發展的時候，尤其是以幾倍的速度膨脹，業務收入的增長往往會掩蓋一些矛盾。金蝶的成功就是因為金蝶能在發展中主動求變，善于變革的結果。

　　如果說在1999年IDG風險投資沒有進來以前，制約金蝶發展的瓶頸是資金，那么在完成了第一次創業的原始資本積累過程之后，我們又不得不解決制約金蝶發展的另一個瓶頸——科學的現代管理；一方面我們要進行制度規范，另一方面我們要進行管理創新。

　　如果說金蝶創業者面臨著由企業主到企業家的轉變的話，那么公司的管理人員、公司的員工也需要對自己的職業生涯進行重新規劃，適當地轉換職業角色；但人的思維方式、思想意識、職業精神、工作能力、行為方式是無論如何也不可能在一夜之間完成這種進化的。許多問題、許多事物可能是我們以前從來沒有遇到過的。按照老經驗辦事嗎？還是要創新呢！創新從哪里來？

　　現在，企業內、外部環境都會發生了變化，又是我們主動變革的時候了。

第一部分：再造企業文化的必要性

　　“世界500強勝出其他公司的根本原因，就在于這些公司善于給他們的企業文化注入活力，這些一流公司的企業文化同普通公司的企業文化有著顯著的不同。

———————《財富》雜志

一、企業文化的涵義

　　企業文化可以理解為：通過多種社會進程，經過一段時間的發展和培育在一個企業內部所形成的行為方式。

企業文化的核心是價值觀，它體現在企業的管理制度、企業的經營實踐、員工的行為方式中，并藉著企業文化構造一個良好的組織氛圍和環境，增強員工的工作積極性、主動性和凝聚力，激發員工的士氣、斗志和創造力，以文化的力量推動企業的進一步發展。

二、企業文化的管理理論

　　企業文化理論是近年來日益興起的一種管理理論，它的提出使管理重點由＂硬＂向＂軟＂轉變，人被視為企業管理中最重要的資源。

　　麥肯錫（Mckinsey）提出了7-S管理模式，認為企業的組織要素由戰略（strategy）、結構（structure）、系統（systems）、風格（style）、人員（staff）、共同價值觀（shared values）以及技能（skills）組成。共同價值觀就是指企業員工共同擁有的信念，這也正是企業文化的核心。這種管理模式的思想就是：企業任何管理戰略，要想成功的實施，就必須與企業的文化相符合。

三、企業文化的重要意義

　　企業文化對企業員工的的價值取向和行為方式有非常強的導向和支配作用，在企業中形成六種企業文化力：凝聚力、激勵力、約束力、導向力、紐帶力、輻射力。

　　企業文化通過以下三方面來為企業創造價值：

　　1、企業文化可以減少員工單獨處理信息的要求，使員工經營活動集中于特定范圍安排之中，減少決策成本，同時可以大大降低經營活動中的不確定性；

　　2、企業文化補充了企業正式的行政控制體系，減少了內部實施監督的成本；

　　3、企業文化弱化了企業內個人偏好的傾向。

　　哈佛商學院的著名教授約翰?科特在《企業文化與經營業績》一書中提出：：企業文化對企業長期經營業績有著重大的作用。

四、企業文化再造的根源

　　中國的歷史文化背景是培養小商人的沃土，但卻培養不出大的企業家。

　　企業文化作為一種商業型文化，必然會受到一個國家文化的影響。民營企業文化深受中國傳統文化的影響，民營企業的人事制度安排、組織規范、經營管理、行為方式無不打上了其鮮明的烙印。通過對民營企業的發展進行研究，可以得出以下文化特征：

　　1、家族化傾向。中華文化是家的文化，家庭是中華文化的出發點和基礎，這點海外華人企業最明顯；國內的民營企業創業之初就先天條件不足，無法享受到和國有企業同等的國民待遇原則，家族式管理也成了沒有辦法的選擇。

　　2、實用主義傾向。講究急功近利，經營行為短期化，有一種暴富心理，象石論（“摸著石頭過河”），貓論（“不管白貓黑貓，能捉住老鼠就是好貓”），都是這種思想的反映。

　　3、個人化傾向。大家常說 “一個中國人是條龍，兩個中國人是條蟲”，特有的“雞頭情結”（寧為雞頭不為牛后），缺少團隊精神，也容易滋生居功自傲，獨斷專行。

　　4、感情化傾向。中國人一直有人情大于法的現象，在管理上也是講”人治”，常常意氣用事，講江湖義氣，決策隨意化，缺少理性和務實精神，很難做到對事不對人。

　　5、封閉性傾向。這主要表現在產權、用人、授權上，產權集中，用人唯親，不敢放權，同時也缺少合作、聯盟意識。

　　當然在這里并不是要批判我們民族文化的劣根性，隨著中國經濟的發展，中華文化對世界的影響也會越來越深。但任何一種文化都會有其糟粕，現在，世界經濟一體化、民族融合已是一種趨勢，我們也應該吸收外來文化的精華。

第二部分：企業文化是企業的核心能力

一、企業能力與企業核心能力

　　企業能力也就是企業競爭力，企業的能力可以分為戰略管理能力、組織管理能力、技術研發能力、生產制造能力、市場營銷能力和客戶服務能力六個方面。企業核心能力就是企業能力中最核心、最根本的部分，它是一種能將各種競爭力要素進行整合的能力。

　　現在企業都認識到只有培養、塑造企業核心能力，才能夠保持長期的競爭優勢，說到底，企業之間的競爭最終是企業核心能力的競爭。

　　企業可以依賴占有的某項資源在特定時期獲取成功，但不會永遠成功，一旦喪失這項資源，企業馬上出現了危機。

　　北大方正可以作為典型案例，王選在總結其成敗時曾認為，因為過去方正的技術優勢太強大了，導致長期忽視了管理（企業內部是一種散漫的師生、校園氛圍）；沒有了管理，技術優勢最后也逐漸被消耗殆盡。隨后而來的人事權力之爭，嚴重影響了企業的正常發展。

二、企業文化就是企業核心能力

　　決定企業能力的要素：企業擁有的資源（產品、技術或服務等）；企業現行的流程（企業將資源轉化為增值的產品或服務的方式）；企業核心價值觀（企業員工共同的信念、期望）。企業能力是逐級遞升的，只有當遞升到流程和價值觀時，企業的核心能力才被建立起來。企業的核心能力應該是由企業的核心流程和企業文化（企業核心價值觀）構成，并且價值觀優于流程。

　　創新也是核心能力的重要一部分，創新并不單單指技術創新，更關鍵的是業務流程的重組和觀念的轉變。

　　英特爾（Intel）公司創立于1968年，70年代開發出世界上第一塊個人電腦的4004型微處理器，并且構筑了成功的商業模式——不斷改進芯片設計，進入90年代更是加速了“自己淘汰自己”，最終一舉成為世界上最大的電腦芯片供應商。人們也許會把這種成功歸因于英特爾的強大技術研發能力，然而背后這一切都是基于摩爾定律，基于公司確定的“永不停頓，不斷創新”的企業理念。正如公司總裁巴雷特所說的，如果有什么關鍵因素指導我們如何推進企業發展的話，那么這個關鍵因素就是公司文化。

三、企業核心能力的“路徑依賴性”

　　企業的核心能力是基于特定市場、用戶價值、企業歷史、文化背景，經過一段時間經驗和知識的積累建立起來，所以具有獨創性，這種核心能力具有“路徑依賴性”意味著是企業經過漫長的建設過程才得到的，而且這一過程并無捷徑可尋，另外的企業要想創造這種能力時，需要耗費相當的時間和花費高昂代價。所以競爭對手很難去復制和模仿。

　　毫無疑問，企業文化成為企業的核心能力是企業發展的必然趨勢。

第三部分：金蝶企業文化模型

一、事業理論

　　彼得.杜拉克（Peter Drucker）在1994年提出了“事業理論”。當一些大型組織——特別是取得多年成功的組織，在莫名其妙地陷入困境時，人們往往會想到是組織僵化、官僚主義、員工懶惰造成的，采用的方法不外是戰略規劃、業務重組、團隊激勵；而杜拉克卻不這樣認為。每一個組織在發展中都會形成自己的事業理論，依賴對市場、顧客、競爭者等的假設運行，從而得到收益。在成功之后，各種假設都發生了變化，而組織卻沒有及時調整自己的事業理論，這才是真正的原因。

　　上個世紀20年代美國AT＆T為自己規定的使命是“讓每一個美國家庭和公司都裝上電話”，結果取得了偉大的成就。在50年代完成了這一使命后，公司陷入了危機，既不是因為官僚主義也不是技術優勢喪失。顯然AT＆T未能適應已經變化了的環境，以致于迷失了方向，不知道該做什么。

　　事業理論包括三部分內容：

　　1、組織外部環境的假設：決定了公司利潤的來源。

　　2、組織特殊使命的假設，應該為經濟和社會做得貢獻。

　　3、完成企業使命所必須的核心競爭力假設，保持領導地位具備的專長。

二、金蝶的事業理論

　　事業理論也為金蝶提供了一種建立企業文化模型的思路。

　　1.外部環境假設

　　◎ 由于中國特殊的財務制度加上國家財政部門的保護，國內財務軟件業通過十幾年的發展，已成為中國應用軟件的中流砥柱。

　　◎ 進入新的世紀，隨著國家提出“以信息化帶動工業化”的戰略目標后，國家經貿委大力推廣企業信息化建設，在最近的幾年之內，中國將進入一個企業信息化快速發展的高潮。在中國加入WTO之后，國內企業也會加快與國際接軌的步伐，在信息化建設方面的需求表現得也更加活躍，這對國內軟件企業實在是一個千載難逢的好機會。

　　◎ 國內財務軟件業正進入了行業整合階段，通過行業結構調整來改變現在分散化、小規模、低水平重復開發的局面，在這一過程中資本（包括外資進入）將會發揮關鍵作用，以完成規模化。一部分財務軟件公司將完成由財務軟件向管理軟件的升級或轉型，另一部分會留在細分的市場，還有一部分將被收購或倒閉。

　　◎ 另外一個趨勢就是IT行業由過去重視技術和產品全面轉向重視應用和服務；誰最先擁有了全面服務的能力，誰就將在競爭中占據主動。

　　◎ 在管理軟件領域，我們將面臨越來越激烈的競爭。SAP、ORACLE等國際諸強不再滿足國內大型企業，也開始關注起中小企業，國內迅速發展起來的咨詢公司將會助其達到這一目標；傳統的MRPII廠商表現得得非常活躍；老對手也紛紛加快產品的研發，向管理軟件進軍；另外還會有一些即將進入的競爭對手也在虎視眈眈。

　　我們做好準備了嗎？一方面我們的產品功能還不夠完善，行業應用不突出；另一方面，通過近幾年市場培育，出現了市場細分，表現為用戶需求越來越個性化，顧客消費心理越來越成熟。管理軟件必須要切合顧客的實際需要，管理咨詢服務在售前和實施中的所起的作用越來越來大。

　　2.金蝶企業使命

　　伴隨著中國置身于信息化和全球化的浪潮中，中國企業將日益感受到以3C（顧客、競爭、變化）為特征的外部環境的壓力，在知識經濟時代，信息和知識無疑成為了企業最重要戰略資源，國外企業信息化建設卻已發展了幾十年，盡快縮小這一差距，幫助中國企業實現電子商務戰略，可謂責無旁貸，意義深遠。

　　吳邦國指出：“企業信息化，不是簡單地用計算機代替手工勞動，也不是將傳統的管理方式照搬到計算機網絡中，而是借助現代信息技術，引進現代管理理念，對計劃經濟時期形成的、不適應社會主義市場經濟體制要求的落后經營方式、僵化組織結構、低效管理流程等，進行全面而深刻的變革”。

　　我們為企業提供的不再僅僅是一套軟件，而是一套全面的解決方案，我們之于企業的核心價值在于為中國企業引進先進的現代管理理念和方法，基于最先進的信息技術實現企業流程重組，重新設計企業的高效價值鏈，使企業獲得一種可持續發展的競爭優勢，比競爭對手更關注客戶，更快的響應市場變化，更有效的提高生產率、降低成本。

　　3.企業所必須具備的核心競爭力

　　與我們不同的競爭對手比較，會找到不同的優勢，但這也說明我們還沒有具備一項可以達到“數一數二”的能力，現在我們還沒有培育出自己的核心能力。

　　企業惟一持久的競爭優勢源于比競爭對手學得更快更好的能力。美國排名前25位的企業中,80%已經按照"學習型組織"管理理論進行了企業再造。學習型組織能力特征有：抱負、反省、交談以及概念化，而要達到學習型組織的能力應該進行5項基本修煉：系統思考、個人控制、思維模式、建立共同的遠見和團隊學習。

　　建設學習型組織的企業文化，正是我們所尋求的企業核心競爭力。

三．金蝶學習型企業文化

　　1.金蝶企業文化之源——激情文化

　　這里談金蝶企業文化的再造，并不是就要全部否定我們的創業文化，對于創業文化我們要抱著批判、繼承、發展、創新的態度來對待。由市場的追隨者（財務軟件）一躍成為市場的挑戰者（財務軟件），進而成為行業領導者（管理軟件），在這背后所蘊藏著的就是激情文化和創新精神。這一點在市場培育和成長期至關重要。

　　當時的背景是：在改革開放的最前方——深圳，每個人都滿懷好奇，帶著冒險精神，來這里尋找自己的夢想，實現自己的抱負。

　　現在，激情文化表達了金蝶人對金蝶事業的執著和追求；表達了金蝶在金蝶發展中為個人成長所提供的無限機會。

　　金蝶事業處在世界科技最前沿，同時肩負振興民族軟件的重擔，整個過程充滿了挑戰和機遇，我們沒有理由不熱愛它，不想置身于其中的，這是一段不能錯過的人生經歷，我們將以金蝶的事業而自豪，以金蝶的成功而驕傲，因個人的成長而快樂，因個人的成熟而完美。

　　這正體現了金蝶目標和個人目標高度一致。

　　2.人本管理思想是塑造金蝶企業文化的基礎

　　以人為本的管理，是指在企業管理過程中以人為出發點和中心，圍繞著激發和調動人的主動性、積極性、創造性展開的，以實現人與企業共同發展的一系列管理活動。以人為本的管理思想興起是歷史發展的必然選擇，“人企合一”是我們追求的一種最高境界。

　　松下電器就認為“松下電器公司是制造人才的地方，兼而制造電器產品。”而通用電氣也表達了同樣的觀點：我們造就了不起的人，然后他們就造就了不起的產品和服務。

　　3.金蝶核心價值觀

　　1) “開放進取”。控制論創始人維納指出，封閉系統有朝著靜態均衡和熵增狀態發展的固有趨勢，熵越大表明系統越無序越混亂。傳統觀點認為組織是一個封閉的系統，而現實中企業組織與其環境之間存在著大量的相互作用，組織不可能是一個封閉系統。

　　市場經濟的發展階段，開放是我們首要的觀念。對于金蝶二次創業，持有開放的心態，徹底轉換觀念顯得尤為關鍵。

　　◎ 開放表現在觀念方面，就是要有包容力，能吐故納新，能夠容忍犯錯誤，為了怕犯錯而謹小慎微、抱殘守缺，就會喪失創新精神，進取意識；同時能夠兼容外來文化，與時俱進，不斷改造企業文化。

　　◎ 開放表現在管理方面，就是為了共同目標，可以真誠坦率的溝通，不過分強調資歷，經驗。

　　◎ 開放表現在戰略方面，就是進行合作、聯盟，共同發展。

　　◎ 開放表現在顧客方面，就是結成伙伴關系，尋求雙贏。

　　◎ 開放表現在吸引人才方面，就是不拘一格降人才，要看重人的潛能和可塑性。

　　◎ 開放表現在用人方面，就是不帶偏見，不以個人喜惡為標準，評價一個人還要多聽聽他的同事、下級的意見（360度方法）。

　　2） 誠信服務”。市場經濟是信用經濟，這不獨對企業，對個人也是一樣。但還應該有更深一層的意義，追求可持續發展，，回饋社會，服務社會這也是企業存在的價值。

　　◎ 誠信對于股東，就是為廣大股東利益著想，為股東獲取最大價值，實現最大投資回報。

　　◎ 誠信對于客戶，就是以客戶為中心，樹立顧客至上的服務理念，不承諾做不到的事。

　　◎ 誠信對于員工，誠實有信、正直坦率是員工的重要品質。管理人員首先應該是有品質的人。誠信也包含了員工對企業的責任和忠誠。

　　3）“尊重個性”。一方面講的是人人受尊重、人人都平等的思想，另一方面作為高科技公司，要提倡科技以人為本的理念，人不應該受制于科技，技術是為人類應用服務的。

　　◎ 尊重員工的權利、個性，幫助員工樹立自信；

　　◎ 尊重顧客的權利和尊嚴；

　　◎ 個性化是時代發展的要求。

　　4）“認真專業”。體現了一種成熟的職業化精神，職業化是市場經濟發展對于人的基本要求。

　　◎ 認真，就是員工要有高度責任感和積極主動性，為滿足顧客需求而全力投入。

　　◎ 專業，就是員工要具備職業化素養，通過學習、培訓和開發提升專業知識、專業水平，為顧客提供專業化服務，塑造專業化企業形象。

　　◎ 職業化首先是一種態度，其次還是一種態度。

四、企業文化建設應注意的問題

　　1. 企業家和企業家精神主導企業文化

　　企業家直接主導了企業文化的建設，企業家精神和企業家形象是企業文化的反映，企業文化的傳播離不開企業家的推動。

　　企業家對企業文化的引導力度，最終取決于企業家的表率示范效應。工廠里有“走動式管理”的說法，就是說管理者要親臨第一線才能及時發現問題，解決問題。通用電子的杰克?韋爾奇則更愿意稱之為“深潛”，對他來說與基層員工這種直面的討論要遠勝于在辦公室里對要員的接見。

　　2. 企業員工共同參與是企業文化建設根本

　　企業文化的建設如果沒有員工的參與將是不可想象的，那只能是貼在墻上的標牌。惰性是一種慣性，改變自己是非常困難的一件事情，但是在“唯有變化才是不變的”時代里，人必須學會改變，學會適應，否則終將會被淘汰掉。

　　3. 高度重視溝通在企業文化建設中的信息渠道作用

　　香港一位大學教授曾有一個偏激的看法，他認為中國之所以貧窮的原因是中國人的工作效率太低，另外一個就是中國人都不會溝通。我想其中一個主要的原因可能是中國文字太美了吧，大家更喜歡通過“通知”、“報告”來了解別人，或者說大家在比試智慧，看誰有本事能猜中別人的心事。

　　有效的溝通應是雙方思想的交換，而不是被動、簡單的接受，溝通是建立在平等的基礎之上的。溝通要有制度的保證，還要講一講方法和方式才行。

　　4. 企業人力資源建設是再造企業文化的保證

　　人力資源的建設提供了一種組織、流程、制度上的保障體系，激勵作用應該從兩方面來看，獎勵和懲罰。通過個人職業生涯的規劃來保證企業目標與個人目標的一致，同時建立一套“公開、公平、公正”的績效考核機制，促進企業內部的良性競爭。

　　5. 企業文化是個動態的概念

　　企業文化是一個生態系統，保持核心價值觀在一定時期內穩定的同時要不斷隨內外環境的變化作出相應的調整。