一個曾經虧損147萬元、只有800人的集體企業，經過15年的艱辛摸索，在1999年成為擁有總資產109億元、員工兩萬多人的中國特大型企業，同年創下了中國家電第一名牌，它就是海爾集團。
這個曾經弊端百出、舉步唯艱的虧損企業，經過從無到有、從小到大、從弱到強的過程，成為全球知名的企業，這不得不讓人震驚、不得不讓人思索。海爾就是創造這個神話的巨人，企業界開始尋找這個巨人成功的答案。
在激烈的市場競爭中立足、壯大，成為競爭中的強者，對于一個企業來講，制勝的法寶就是企業核心競爭力。海爾集團成功的秘訣，也正是海爾獨特的核心競爭力——海爾文化。如今，海爾文化已經融入到海爾集團的運營管理中，引導企業發展，規范企業運作，使海爾在全球經濟一體化的競爭大環境中，仍能充滿活力地快速發展。
1984年，經青島市經委批準，引進了德國利勃爾公司的冰箱技術，正式成立青島電冰箱總廠，幸運地搭上了當時輕工部定點冰箱廠的末班車。而這個僅有800人的企業，卻面臨著147萬元的虧損，青島電冰箱總廠的職工籠罩在無賴與失望的氣氛中。但有一個人，他在困難的面前沒有低下頭，他以自己頑強地精神和獨特地方式喚起了職工的希望，他就是廠長張瑞敏。1985年的這一天，被每個海爾人深深地記著，在張瑞敏的主持下，76臺存有嚴重質量問題的瑞雪牌電冰箱當眾被無情地砸毀。這一錘敲毀了劣質產品，更敲醒了海爾人的斗志，從此，海爾走上了勇于創新改革的發展之路。
海爾文化就在摸索中蘊育生長，大膽的嘗試、堅定的信念、不斷的思索，使海爾文化逐步形成為海爾的核心競爭力，海爾集團也迎來了驚人的發展。1988年，青島電冰箱總廠的“琴島——利勃海爾”牌BCD——212型電冰箱榮獲中國冰箱史上第一枚國優金牌；1991年，由青島冰柜總廠、青島電冰箱總廠、青島空調器廠組建海爾集團；1993年11月19日，青島海爾電冰箱股份有限公司股份在上海證券交易所掛牌上市；1996年2月，海爾首次跨國經營，總裁張瑞敏成為中國第一位獲“五星鉆終身榮譽獎”的企業家，同年6月26日，海爾集團榮獲美國優質服務科學協會頒發的“五星鉆石獎”，成為亞洲第一家獲此殊榮的家電企業；1998年12月，海爾集團工業銷售收入達162億元，比1997年增長50％。海爾集團創業14年來保持了年平均82.8％的增長速度，居國內家電行業首位；1998年，集團總裁張瑞敏接受美國哈佛大學的邀請，成為走上哈佛講壇的第一位中國企業家，“海爾文化激活休克魚”也被納入哈佛教材案例庫；1999年，中國最有價值品牌評估中，“海爾”品牌以265億元的價值，穩居全國家電之首；2000年5月19日，在亞太地區聲譽最佳的的公司評比中，海爾位列第七；2001年8月6日，《福布斯》全球白色家電排名，海爾雄居第六。核心競爭力強的企業具有更高的價值，提升企業價值是企業持續發展的需要。以文化為核心競爭力，海爾是在國內引入這個觀念最早和最成功的企業之一，并且在短短的十多年中急速地增強了企業的價值，走上成功的道路。
海爾是中國的驕傲，是企業界學習的典范。企業能不斷地高速發展，必然有強勁的企業核心競爭力支持著它，而海爾人總結出的海爾文化則融會了海爾最經典的經營理念，成為企業發展的核心力量。
有些企業在構建核心競爭力時，主要強調開發獨特產品、發展獨特技術和發明獨特營銷手段等能力，而海爾認為這些都屬于核心技術專長，企業核心競爭力是通過這些核心技術專長表現出來的，是分布在企業組織中的能量，贏得競爭能力的核心應該是先進的企業文化和價值觀。企業的核心競爭力是由多種能力復合而成，核心價值觀能力是這些能力中的第一重要元素，是核心能力的根源，在現實中，它又是借助于企業文化表現的。
在企業的發展過程中，海爾重視企業文化的培養，因為企業文化是能提供企業長期不斷發展的最終核心能力，它具有凝聚作用、導向作用、激勵作用、約束作用、協調作用、維系作用、教化作用、優化作用和增譽作用。這種外顯于廠風廠貌、內隱于員工心靈之中的意識形態，反映了企業管理的高層次追求，是企業核心競爭力的根本。
海爾文化是一項系統工程，是海爾的無形資產，是具有海爾特色的意識形態。海爾的企業文化包括企業理念和具體體現兩大部分，這兩大部分和諧地貫徹到海爾集團各個分支機構和各個部門的經營、管理工作中，十多年來，不斷積累不斷豐富，形成了許多實用的新的理念及思路。
海爾的企業理念即思路是經營企業總的指導思想，是比較抽象的，其中主要包括：
1、海爾定律（斜坡球體論）：企業如同爬坡的一個球，受到來自市場競爭和內部職工惰性而形成的壓力，如果沒有一個止動力它就會下滑，這個止動力就是基礎管理。以這一理念為依據，海爾集團創造了“OEC管理”，即海爾模式。
2、80/20原則：管理人員與員工責任分配的80/20原則，即“關鍵的少數制約次要的多數”。
3、市場觀念：“市場唯一不變的法則就是永遠在變”，“只有淡季的思想，沒有淡季的市場”、“賣信譽不是賣產品”、“否定自我，創造市場”。
4、創名牌方面：名牌戰略——要么不干，要干就要爭第一；國門之內無名牌。
5、質量觀念：高標準、精細化、零缺陷；優秀的產品是優秀的人干出來的。
6、售后服務理念：用戶永遠是對的。
7、海爾發展方向：創中國的世界名牌。
這些理念又具體體現為具有海爾特征的企業經營策略和各種規范制度等。海爾通過對統一的企業精神、企業價值觀的認同使集團具有強大的核心競爭力。
作為海爾核心競爭力的海爾文化，是在激烈的市場競爭中，經過領導者張瑞敏的長期倡導和全體員工的積極認同與實踐所形成的整體價值觀念、信仰追求、經營特色、管理風格以及傳統和習慣的總和。它是一種抽象的文化表現，也是一種先進的管理方式。十幾年來，海爾正是以這種獨特的、卓越的文化從一個負債累累的企業，發展成中國企業的巨人。下面我們就其具體內容做詳盡的介紹：
一個企業的核心競爭力往往有其獨特性，與其它企業有所不同，所以才能在競爭中顯示出更強的競爭力，使企業能持續不斷地發展。
斜坡球體論
斜坡球體論，即是海爾定律。企業在市場經濟中的位置就如同是斜坡上的一個球體，受到來自市場競爭和內部員工惰性的影響會向下滑，要想鞏固自己所處的位置，必需要有充分的止動力。所謂的止動力來源于管理，管理即是穩定企業的必須力量。
斜坡球體論形象、貼切的比喻了企業所處的境況，基礎工作只要稍微差一點點，企業就會下滑，一旦滑下去，就難以上來。如果每個員工的工作都差那么一點點，這個差距就會大很多。就是所謂的這一點點，恰好看出一個企業的管理水平，也正是這一點點決定了企業的命運。所以，海爾就是要強調這個意識，堅決頂住，不讓它下滑，這是最基本的前提。如果連保證自身不下滑的能力都沒有具備，更不用奢談企業的競爭力。
張瑞敏認為，沒有激動人心的事發生，說明企業運行過程時時處于正常狀態，而這只有通過對每個瞬間的嚴格控制才可能實現。對于中國目前的情況而言，這個理論是非常適合的。中國企業一直擺脫不了“運動式的管理”，企業熱衷于搞一些新的東西，開始時轟轟烈烈、激動人心，但過些時候，又回到原來的低水平狀態。這樣，一種標準或是一種制度只能剛開始執行時有效，卻不能真正的貫徹執行下去。個人沒有持續性，團體也不會有持續性，更談不上企業有持續性，就是今天差一點、明天差一點，將企業滑入失敗的深淵。所以中國的企業更要加強基礎管理，堅持按標準和制度行事，不能縱容那看似不起眼的一點點。
企業發展的加速度，可以用公式A=F（合）/ M表示。A是企業發展的加速度；F是企業發展動力與阻力之和的差值；M是企業的質量，也即是企業的規模。企業越大，越需要增加動力、減少基礎管理帶來的阻力。日事日畢就是解決基礎管理的問題，日清日高，就是解決加速度的問題。
OEC管理
基于海爾定律，張瑞敏有借鑒國外先進企業的管理方法，提出了具有海爾特色的OEC管理模式，即海爾模式。OEC管理，是Overall、Every、Control and Clear的縮寫，即O—Overall（全方位），E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）和C—Control（控制）、Clear（清理）。OEC管理也可表示為：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高，即“日事日畢、日清日高”。
OEC管理是海爾在長期發展中摸索出來的獨具特色的企業管理模式，從1991年推行OEC管理后，海爾的各項主要經濟指標均達國內同行業先進水平，企業實力也得到明顯增強，事實證明，這種模式是符合中國特色的科學的管理方法。
OEC管理是由三個基本框架構成的，即目標體系、日清控制體系和有效激勵機制。這三個體系形成了一個完整的管理過程：首先由目標體系確立目標，然后由日清體系來保證完成目標的基礎工作，日清體系的結果與激勵機制掛勾來激勵全企業向目標努力。
目標體系將企業的目標層層分解，量化到每人、每天做的每件事，做到人人都管事，事事有人管。每個人都清楚每天要完成的每件工作，再小的事都有明確劃分，甚至每一塊玻璃、每一個地段，都標有責任者的名字。
“日事日畢、日清日高”體系包括兩個方面，即“日事日畢”和“日清日高”。
“日事日畢”，即對當天所發生的種種問題在當天解決，防止問題積累。員工使用的3E工作記錄卡，用來記錄每人每天對每件事的日清過程和結果。每個車間都設有“日清欄”，從中可以一清二楚地看到每天的質量、紀律、工藝、文明生產、設備物耗等情況。質量狀況在日清單上每二小時公布一次。
“日清日高”，即對工作中的薄弱環節不斷改善，不斷提高，每天尋找差距，以求第二天干得更好。在海爾車間里，可以看到在每個班組的工序那里都掛有一塊牌子，牌子上寫著班組每個員工的名字，名字底下分別貼著一些綠色或黃色或紅色的圓標簽，這些顏色代表該工位是否處在正常狀態下。
當日的工作必須當日完成，同時還要找出差距、問題，提出改進措施。每一個班組都有一塊日清日高欄，每天每人的工作數量、問題、表現情況等一目了然，而且與個人的工資收入直接掛鉤。工人持有“三E卡”，每日獎罰數據都能反映出來，工人可以自計日薪。管理人員則每人都建立“日清”臺帳。
激勵機制是日清控制系統正常運轉的保證條件。海爾的激勵機制堅持兩個原則：一是公開、公平、公正，通過3E卡可明確地計算出日收入狀況，使員工心理有數；二是計算依據合理，如海爾實行的“點數工資”，就是從多方面對每個崗位進行半年多的測評，并且根據具體條件的變化而不斷進行調整，又如“計點工資”，將一線職工工資100％的與獎金捆在一起，按點數分配，在此基礎上對一、二、三線的每個崗位實行量化考核，從而使勞動與報酬直接掛鉤。
在激勵的方法上，海爾多采用即時激勵的方式，這也體現了“日清”的精神。如在質量管理上利用質量責任價值券，員工人手一本質量價值券手冊，手冊針對每一個缺陷明確規定了自檢、互檢、專檢三個環節應負的責任價值及每個缺陷應扣多少錢。發現缺陷后，當場撕價值券，由責任人簽收。質量券分紅、黃兩種，紅券用于獎勵，黃券用于處罰。
實行“三工并存、動態轉換”的激勵政策，促進員工不斷提高。三工即優秀員工、合格員工和試用員工(臨時工)，他們在收入和福利方面各有區別。“三工”之間可以動態轉化，根據所做的貢獻或所犯的錯誤，給員工分類，可上可下，這樣能時刻激勵員工提高能力和素質。
實行合格班組、信得過班組、免檢班組、自主管理班組和SBU班組的“班組升級”制度。
另外，海爾還設立海爾獎、海爾希望杯獎、職工合理化建議獎等多項獎，又采用職工姓名命名小改小革等形式，對職工進行精神激勵，激發員工的工作熱情。
OEC管理實現了基礎管理的精細化、規范劃、科學化、標準化、目標化、效率化、效益化和經濟化，有效地提供了企業的止動力，讓海爾能在競爭日益激烈的環境中穩住地位。OEC管理提高了流程的控制能力，在整個企業的運營過程中有效地控制了各個部門、各個環節間的聯系，使企業能有條不穩地運轉。正是因為有著可靠的基礎管理方法，不但保證企業能正常運行，并且把這種管理引入到海爾縱向與橫向發展的領域，有效地支持了進一步發展的基礎管理需要。同時，OEC管理也加強了員工素質的培養，時刻要求員工和企業要有進步，這為企業的壯大提供了準備。正是因為這套嚴格的管理，讓企業在變化的環境中能有條不紊運轉，并且有足夠的準備向新的領域、新的臺階邁進。
1995年，海爾集團的一名質檢員因為工作疏忽造成洗衣機選擇開關插頭插錯和漏檢，因為他是最基層的直接肇事者，公司的處理意見是罰款50元。這雖然是一件普通的事件，但海爾管理層認為在這位質檢員所犯錯誤的背后，必然有更大的隱患，錯誤的產生不是單純的個人問題，而是體系上有漏洞。
海爾因此進行了一場大討論，這次討論的結果是產生了“80/20原則”，即關鍵的少數人制約著次要的多數人。管理人員是少數，但屬于關鍵性人物；員工是多數，但從管理角度看，處于從屬地位。管理人員從制定戰略計劃到方案實施的過程中都起著重要作用，員工的工作表現是管理人員管理效果的具體體現，所以工作中出了問題應該找出責任的根源，也就是要從管理人員的身上找原因。
1999年，海爾某公司財務處一位實習員工在下發通知時漏發了一個部門，被審核部門發現。同樣是由于工作的疏忽造成的錯誤，但海爾采取了截然不同的態度，認為該員工是實習生，沒有給予任何處罰，但對他的責任領導人財務處處長罰款50元，這正是依據“80/20原則”而執行的處罰。
對“80/20原則”進一步認識，海爾管理層提出了“員工的素質就是領導的素質”的觀點。董事長張瑞敏對公司中層領導講過這樣一句話：“部下的素質低，不是你的責任；但是，不能提高部下的素質，就是你的責任。”海爾集團的各管理層干部充分認識到這一點，沒有抓好員工，決不抱怨員工的素質低。同時，制定一套提高員工素質的培訓機制和激勵機制，使素質低的員工逐步提高。
這重要的20%，是企業核心競爭力的主要構造者，把他們抓好了，企業的整體能力就能很快的提升。而且這20%是帶動80%的決定因素，海爾人言簡意賅地歸納這種思想為“只有落后的干部，沒有落后的群眾”。
創立品牌不僅要管理好內部，更要關注市場。只有了解市場，才能把握市場，才能在市場競爭中立于不敗之地。適合市場的產品，才能引起消費者的注意，才能在公眾的心中創下品牌。海爾的“小小神童”洗衣機就是一個成功的例子。在營銷中，有淡季與旺季之分，大多數企業因此而找到了銷售不佳的理由，因而產品的堆積就成了理所當然的事情。然而，海爾提出“只有淡季思想，沒有淡季市場”的口號，認為越是淡季越應做好工作。只要開發出淡季可以銷售的產品，就可以創造出一個沒有淡季的市場。1995年以前，海爾也認為6--9月是洗衣機市場銷售的淡季，沒有必要做什么努力，所有銷售人員都放3個月。但1995年7月后，海爾改變了市場意識，通過分析發現夏季洗衣機不好銷的主要原因是現有洗衣機的5公斤容量太大，使用起來費水費電，不如手洗方便。海爾技術人員立即開發研制出了1.5公斤的“小小神童”洗衣機，產品先到天氣炎熱的上海銷售，市場空前火爆，消費者排隊購買。找到了新的思路，又研制出了“小小神童”的第六代產品，銷售一直很好，幾條生產線都供不應求，產銷量已突破100萬臺，并且大批出口日本、韓國和印度等國。
海爾的電腦產品提出了一個很特別的營銷理念——“CIY”營銷理念，其直接意思就是“創造適合您自己的電腦”。只要是顧客提出的創意和要求，無論是一臺還是上千臺，海爾電腦都會滿足顧客的需要。及時提供滿足客戶個性化需要的電腦，這個理念在業界引起了強烈的反響。個性化是企業間競爭的一個方向，海爾甚至認識到顧客需要三角形的冰箱不是不可能的事，所以個性化是將來企業競爭的一個重要領域。
張瑞敏指出：“在計劃經濟下不變是常規，變是例外；在市場經濟下變是常規，不變是例外，從這個角度來講就應該事先作好應變的準備。”所以海爾有著強烈的市場意識，時刻關注市場的變化，以保證走在市場的前端，從而企業的核心競爭力能在第一時間發揮出來。
海爾“賣信譽不是賣產品”，得到利潤是重要的，但是得到顧客的信賴是更重要的。這是一個長遠發展的眼光，不限于眼前的利潤，而是站得更高、看得更遠。今天顧客相信了你的產品，明天才會選擇你的產品，所以這是海爾市場中的一個重要觀點，使海爾在現在和將來的市場競爭中都獲得了長遠發展的競爭力。
滿足現狀必將被將來淘汰，今天的海爾雖然已是無比輝煌，但是他們仍在否定自已。“否定自我，創造市場”，就是跳出現有的成績，來發現更廣闊的天地。沒有飽和的市場，只有沒發現的市場。只有否定的自我，才能發現和創造新的市場。
品牌是競爭力的體現，通過市場來衡量一個企業的競爭力如何。爭做世界的名牌，就是樹立一個讓世界認可的品牌，就是與各跨國集團進行企業核心競爭力的較量。海爾一直非常重視品牌，在企業運營的每一個環節注入這種思想。將品牌文化進一步發揚，在世界上創造名牌，這是新的挑戰，因此海爾更加重視產品質量的保證、適應市場的變化、滿足用戶需要、提供滿意的服務并以創造品牌為企業的目標。
海爾導入“先賣信譽后賣產品”的理念，積極地樹立品牌的美譽度。海爾的市場美譽度并不是市場知名度，這有3個層次之分：第一是知名度，只要作廣告就能夠打開知名度；第二是信譽度，承諾做到什么就必需做到什么；第三是美譽度，就是要做到有口皆碑，能滿足用戶的潛在需求。做到這3點，才是真正的名牌，海爾是追求更高的層次。
海爾創名牌的思路與其他企業不同，海爾的目標不是創匯，而是創名牌，海爾還認為“國門之內無名牌”，所以要創的是國際名牌。一個企業如果僅僅是賣產品，沒有名牌意識，產品由于沒有競爭力而遲早被淘汰。因此，海爾制定了“先難后易”的名牌戰略，即先出口到發達國家和地區創聲譽，然后再進入發展中國家和地區，即是“在發達國家創牌子，在發展中國家擴牌子”。對美國、德國、日本等發達國家的出口，不但鍛煉了企業各方面的素質，還提升了品牌的價值，許多發展中國家客戶紛紛找上門來，爭取海爾產品的經銷權。目前，海爾已在128個國家注冊商標590件，通過海外49家經銷商建立了11308個零售網點，從而使海爾的各類家電產品成功地進人了國際市場。
在“要么不干，要干就要爭第一”的思想引導下，海爾開發一個產品，就做精一個產品。正因為每個產品都注入了品牌意識，使得各種海爾產品共同打造了一個具有競爭力和美譽的品牌。
質量觀念的樹立
80年代初期，中國的企業將產品分為一等品、二等品、三等品和等外品，無論產品屬于哪一類，最終都讓它出廠。而海爾首先提出了“有缺陷的產品就等于廢品”，并且用砸冰箱事件表明了企業對質量觀念改變的決心。海爾認為，如果讓有缺陷的產品出廠，這個產品就不可能有競爭力。海爾實實在在地改變了員工對質量的認識，使員工生產責任心迅速增強，在每一個生產環節都精心操作；同時從制度上，也有效地控制了產品的質量。
質量零缺陷
傳統的觀念認為質量管理的目的是把錯誤減至最少，其實這是非常錯誤的認識。海爾主張的目標是“零缺陷”，即是第一次就把事情完全做好。質量管理的重點由事后檢查轉向生產過程中的控制，這樣就可以避免那些浪費在補救工作上的金錢、時間和精力，生產成本也就大大降低。張瑞敏提出“下道工序是用戶”，通過“三檢制”(自檢、互檢、專檢)對生產過程進行質量控制。對供應商的選擇也非常苛刻，如規定重要零部件的供應商必須是國內或國際同行業前三名的企業。同時強化職工的自主管理意識，開展群眾性的質量控制小組，隨時解決已出現或可能出現的問題。為保證產品質量零缺陷，海爾寧可停產也不降低標準，對零部件嚴格執行國際標準。
高標準、嚴要求
海爾認為要在國際市場競爭中取勝，第一是質量，第二是質量，第三還是質量。
海爾在內部實行了五級HR質量認證制度，決定是否允許新加入海爾的公司使用海爾商標，有效地控制了產品質量。在外部，海爾要求必須取得三項資格：一是產品國際認證——取得德國VDE、GS、TUV，美國UL，加拿大CSA等認證；二是質保體系——取得ISO9001認證，；三是檢測水平必須達到國際認可，如美國UL用戶測試數據認可，加拿大EEV、CSA等能效認證。這三項資格海爾都拿到了。
1992年4月14日，青島電冰箱總廠通過ISO9001認證，成為中國家電行業第一家通過此項認證的廠家。1994年10月，在著名國際認證組織——挪威船級社(DNV)嚴格審查后，海爾的電冰箱系統通過了ISO9001—94E版的復審。海爾冷柜系統和空調器系統也順利通過了這一認證。隨后，海爾洗衣機系統也拿到了進軍國際市場的通行證，成為世界級供應商。同時有四種主導產品通過國際質量體系認證，在中國家電企業中絕無僅有。
正是強烈的質量意識，讓海爾生產了一代代令國人驕傲的產品。過硬的質量，使用戶的價值得到了保證，讓用戶享受到了高質量產品帶來的利益。
提起海爾的服務，老百姓總是豎著大拇指。有的人甚至說，買海爾的產品就是買海爾的服務。只要當了一回海爾產品用戶的人都深有感觸，他們往往會第二次、第三次、無數次選擇這個品牌的產品，因為海爾的服務確實做得到位。
在市場的爭奪戰中，服務成了決定市場份額的重要因素，海爾不僅把服務看成是產品的一個組成部分進行綜合研究，而且樹立起服務名牌和產品名牌同樣重要的觀念。海爾建立起了與國際接軌的星級一條龍服務，即售前一售中一售后一回訪一開發一制造過程，讓用戶享受滿意的服務。同時把“用戶的煩惱減少到零”為服務目標，優先從客戶的角度考慮問題。目前海爾在全國各大城市都設立了“9999”售后服務熱線，用戶只需一個電話，剩下的事全由海爾來做，真正方便了用戶。
“用戶永遠是對的”，這個理念已經深入到海爾人的心中。只要是用戶提出的，就一定是有道理的，用戶是最終的產品使用者和接受服務的對象，所以他才最有資格來評論企業和產品的得失。
服務是用戶得到的價值中的一部分，隨著市場競爭的日益激化，服務成為用戶價值中越來越重要的一部分。把質量、價格戰打到白熱化的地步，服務將成為差異化戰略的另一個熱點。服務做好了，用戶的價值就得到了提高，自然而然就會吸引顧客的選擇。用戶的價值能否提高，是企業核心競爭力的一個重要體現方面，海爾一直重視從質量和服務等方面提高用戶價值，并且獲得了顧客甚至對手的承認。
海爾穩步發展，企業的發展戰略也經歷了從名牌戰略到多元化戰略，再到國際化戰略的過程。現在，海爾的目標是“創中國的世界名牌”，這要依靠海爾理念的延展、海爾理念的升華。
要成為國際市場上的名牌，沒有強大的、獨特的、發展的企業核心競爭力是不可能的，這是企業的立足之本，這是企業的發展之源。海爾敢于提出更高的挑戰，就是因為他們有一套成功而富有活力的海爾文化，并且將企業文化深入到企業的各個環節。
海爾人已經將他們成功的經驗和探索的成果整理成了特有的海爾文化，這是從實踐中總結出來的具有較強的哲理性和實用性的新理念。在多年的發展過程中，海爾文化滲入到企業運營的各各環節，從日常的工藝操作到長遠的企業戰略。海爾文化體現了海爾人的精神和智慧，包含了企業的方方面面，從上至下、從大至小地融入企業管理之中。
海爾文化是海爾的無形資產，是具有海爾特色的意識形態，它包括企業理念和具體體現兩大部分。企業的理念是抽象的，它通過企業的經營策略和規章制度來具體體現。海爾正是通過這一套理念，從各方面增強了企業核心競爭力，全方位的運用、不斷地發展，創造了企業界的神話。依靠這套理念，海爾正努力地創造中國的世界名牌，讓理念與企業共同發展。
潘漢爾德和哈默用“核心能力——核心產品——最終產品”對核心能力作過形象地描述，但這僅是核心能力的外在表現形式，而其內在的形成機理是“企業家精神——企業核心價值觀體系——企業核心能力”。事實上，企業家的精神是企業核心競爭力的原型。海爾的成功與張瑞敏有不可分割的關系，海爾文化與張瑞敏的精神也有密不可分的聯系。
張瑞敏是海爾集團公司董事局主席、海爾集團公司黨委書記，海爾集團首席執行官， 1949年生于山東萊州，中國科技大學工商管理碩士，高級經濟師。1984年出任青島電冰箱總廠廠長，以“名牌戰略”為指導，用15年時間將一個虧空147萬元的集體小廠發展成為銷售收入達160億元的國家特大型企業，并保持了年平均81.6%的快速增長。 1995年，榮獲“中國經營大師”稱號。 1997年，榮獲《亞洲周刊》頒發的“1997年度企業家成就獎”，是中國大陸唯一得主。 1998年，張瑞敏將“企業文化激活休克魚”理論帶入哈佛課堂，成為登上哈佛課堂的第一位中國企業家。1999年，張瑞敏被英國《金融時報》評選為全球第26位最受尊重的企業家。2000年，張瑞敏由集團總裁改任首席執行官，成為中國家電企業的第一位CEO。
張瑞敏被稱為“儒商”，他的許多思想被人們關注，成為學習和研究的對象，有人將其濃縮為十三個觀點：
1、有缺陷的產品就是廢品；
2、東方不亮西方亮，企業多元化經營；
3、嚴格管理；
4、只有淡季的思想沒有淡季的市場；
5、用戶的難題就是我們的課題；
6、下道工序就是用戶；
7、斜坡球體論；
8、賽馬不相馬；
9、企業要長第三只眼，即在關注員工滿意度的最大化、用戶滿意度的最大化的同時要關注國家政策；
10、先有市場，再建工廠；
11、出口創牌而不僅僅是創匯；
12、國際化就是本土化；
13、現金流比利潤更重耍。
張瑞敏的這些觀點滲透到海爾文化中，成為海爾文化中獨特的重要部分。企業家的精神往往在企業核心競爭力中表現多樣性和獨特性，每個企業都不可能相同，也難于復制，因而由此形成的核心競爭力在企業中最能表現一個企業的特色。
企業核心競爭力是企業重要的能力，也是企業基礎性的能力，它是支持企業向更有生命力的方向發展的平臺，也是核心競爭力延展性的表現。海爾文化已經在實踐中成功地將海爾打造成特大型企業，它就是這個重要的而又基礎的企業能力。海爾文化滲透到企業的每個角落，在海爾人的心中形成一種共識，規范企業行為、指引企業方向，融入到企業戰略和日常管理中。在海爾快速發展的過程中，又形成了新的理念，為企業的發展打開出口、鋪設道路，保證了企業向新的領域邁進。
從1998年開始，為了更好地實施國際化戰略，海爾再次進行“管理革命”，提出了市場鏈管理模式。這個創新的管理模式引起了歐美管理界的高度重視，稱之為“可與西方先進管理相媲美的管理思想”。2001年，中國企業聯合會在上海國際會議中心以“面向全球化的中國企業家”為主題召開的大會上，海爾的《以“市場鏈”為紐帶的業務流程再造》榮獲第七屆全國企業管理現代化創新成果特等獎。張瑞敏認為，海爾1995年獲得國家級企業管理現代化創新成果一等獎的以質量為核心的OEC管理模式，為以速度為核心的市場鏈管理打下了堅實的基礎。在全球統一化的新經濟下，市場鏈是打造企業核心競爭力的重要部分。
海爾的市場鏈流程再造，從1998年至今，已經完成兩個階段。
第一階段——以機構重組、流程再造、資源整合為主的市場鏈流程再造
1998年9月，海爾集團開始市場鏈流程再造；2000年底，確定了市場鏈的基本定義、工作流程圖，并完成了組織結構重組工作。通過整合全球的供應鏈資源和全球的用戶資源，以“三個零”為目標，形成了以訂單信息流為中心，帶動物流和資金流運行的業務流程再造。
市場鏈
市場鏈是指把市場經濟中的利益調節機制引入到企業內部，在集團的宏觀調控下，把企業內部的上下流程、上下工序和崗位之間的業務關系，由原來單純的行政機制轉變成平等的買賣關系、服務關系和契約關系，通過這些關系把外部市場訂單轉變成一系列的內部市場訂單，形成以訂單為中心，自行調節運行的業務鏈。
這一管理機制，其核心就是將外部競爭引入到內部，形成了“人人是一個市場，人人都有一個市場”的觀念，所有人之間的關系是市場關系。每個員工不是對他的上級負責，而是對他的市場負責，下道工序就是他的市場；同樣，每個員工都是上道工序的市場。從企業外部看，企業上有供應商，下有顧客，被串在一條市場鏈上；從企業內部看，每個工種有上道工序和下道工序，被串在一條工藝鏈上。海爾就是把工藝鏈和市場鏈有機的結合在一起，成功地實施了市場鏈流程再造，增強了企業核心競爭力。
組織結構重組
原來直線職能型的組織結構中，各個職能部門把完整連貫的業務流程分割成破碎的業務流程，使企業規模變大后難于管理。為了培育新的企業核心競爭力，必須對組織結構進行改革，海爾進行了徹底的大改動，把直線職能型的組織結構轉變成平行的網絡組織結構，形成首尾相接、完整連貫的整合性業務流程。
整合業務流程后，形成了直接面對市場的完整的連貫的物流、商流等核心流程體系和資金流、技術質量管理、人力資源、設備管理等支持流程體系，相應地，在各核心流程及支持流程體系內，進行了具體流程的細化。
經過對原有組織結構重新設計，把原來的職能型的結構轉變成流程型網絡結構，垂直業務結構轉變成水平業務流程，形成橫向網絡化的新業務流程，將企業內部和外部網絡相連，形成開放而不封閉的系統。
“三零”目標
海爾的順應消費市場發展的趨勢，提出了“三零”目標，即是零距離、零庫存、零營運資本。零距離目標，“用戶提出要求，然后海爾滿足用戶的需求”，充分利用海爾營銷渠道的優勢了解用戶信息，實現海爾與市場的零距離；零庫存目標，通過三個JIT（JIT采購、JIT送料和JIT配送），倉庫已不是傳統意義上的倉庫，它只是一個配送中心，避免商品積壓的情形出現；零營運資本目標，盡量利用其它資金渠道來實現自身的發展。正是在這三個零目標的指導下，海爾全方位的進行業務流程改造。
第二階段——關于開展全員參與市場鏈并成為創新SBU為主的市場鏈流程再造
2001年起，海爾進入第二階段的工作，在此階段主要以三化為原則，以BOM（Bill Of Material）為基礎，以訂單為中心，實施全員的市場鏈工資，建立一個創新的SBU為主的市場鏈管理系統。
三化原則
三化原則指的是網絡化、扁平化和即時化。網絡化，就是要形成工作BOM的網絡；形成能實現同步流程的BOM管理網絡。扁平化，必須具有即時激勵功能和SST，以保證工作有正確的方向；形成可一步到位的操作平臺。即時化，計算機系統能即時顯示OEC管理需要的日清數據；共享性，所有信息都進人數據平臺，每個終端可以共享可共享的信息，加強信息的利用，使信息的更有價值。
全員市場鏈
海爾要求不僅每個事業部都是SBU，它還將每個人視為一個SBU。SBU(Strategical Business Unite)是指戰略事業單位，海爾給予SBU更進一步的理解，將集團的戰略落實到個人，加強了員工的責任感，明確了目標，提高了個人的工作效率。將集團的總目標，變成每個員工的預算目標，加強了員工作為市場鏈中一環的作用和認識。建立一個創新系統，以母本參照，有計算機顯示，與預算BOM比較，要求每個員工的SST的日清數據庫和每日提高1％目標，為每個員工提供創新的空間，構筑企業的核心競爭力。
海爾集團創業近二十年，逐漸從一個街道小廠發展成為國內最大的家電企業之一，這與它獨特著名的發展方式分不開，就是“吃休克魚”理論。
企業間的兼并經常被比作“魚吃魚”，按照這種說法，國際上的企業間兼并重組的模式可以用這種方式描述成三種方式。第一種是“大魚吃小魚”，企業間是以企業的規模和實力作為兼并的決定因素，技術含量很少，資本的作用很大，是比較初級的方式；第二種是“快魚吃慢魚”，技術已成為企業成敗的關鍵因素，誰擁有更新更好的技術誰就在市場上占有優勢，誰的技術領先誰就是競爭的強者，技術的作用超過資本，新技術企業兼并傳統技術的企業；第三種是“鯊魚吃鯊魚”，這種兼并不是一般意義上的吞并，而是目前最流行的“強強聯合”，也是目前最高形式的企業兼并重組，它的目的是讓強者共某發展。
然而，海爾提出別具一格的兼并理論，引起了舉世睹目，那就是“吃休克魚”理論。美國工商管理界極大關注海爾集團以海爾文化使被兼并的企業迅速扭虧為盈的成功實踐，研究海爾案例的佩恩教授認為：因為海爾不僅學習了西方、日本先進的管理經驗，更重要的是，它結合了中國國情，創造了適合中國的管理文化。由于理論的新穎和實踐的成功，1998年3月25日，“海爾文化激活休克魚”的案例正式被納入哈佛教材案例庫。
海爾集團總裁張瑞敏說：“我們的國情決定了中國的企業搞兼并重組不可能照搬國外的模式。由于體制的原因，小魚不覺其小，慢魚不覺其慢，各有所倚，自得其樂，缺乏兼并重組積極性、主動性。所以大魚不可能吃小魚，也不可能吃慢魚，更不能吃鯊魚。活魚不會讓你吃，吃死魚你會鬧肚子，因此只有吃休克魚”。張瑞敏還對休克魚作出了解釋，休克魚的肌體沒有腐爛，比喻企業的硬件很好；而魚正處于休克狀態，比喻企業的思想、觀念有問題，導致企業停滯不前。這種企業一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來。因此，海爾看重的不是兼并對象現有的資產，而是潛在的市場、潛在的活力、潛在的效益。
而要將休克魚激活，必須要有行之有效的企業管理模式，海爾人形象地將其稱為“克隆海爾魚”，這種克隆的文化基因就是海爾“敬業報國，追求卓越”的企業文化精神。在搞好自身企業的基礎上，探索出成功的文化管理的內涵，總結出一套具有可操作性的、可以轉用的管理模式，將其用在兼并來的企業上，讓企業重新煥發活力。同時，海爾的80/20原則是在兼并企業時灌輸的一種重要原則，認為企業中的管理人員是少數，但是起著關鍵的作用；員工是多數，但從管理角度上說，卻是從屬地位的。關鍵的少數制約著次要的多數，所以企業出了問題，管理人員要負80%的責任。先把管理人員抓住了，就可以把整個企業理順。這套方法在實際運用中，收到了很好的效果，成為該理論有力的事實依據。
青島紅星電器廠由于經營不善，到了1995年6月，資不抵債1.33億元，資產負債率高達143.65％，其產品品種單一，十幾年不變，產品質量也大幅度下降，海爾在對其進行考察和研究后，決定將其兼并。1995年7月4日，在青島市政府的支持下，紅星廠整體劃歸海爾，連同所有的債務。海爾認為盤活資產的關鍵在于盤活人，用“無形資產盤活有形資產”，給員工們灌輸海爾文化，在廠內執行海爾總結成功經驗得來的管理方法，很快就收到了效果。在劃歸后的第三個月里，公司實現扭虧為盈；9月盈利2萬元，10月盈利7.6萬元，11月盈利十多萬元，12月盈利一百五十多萬元。據國家權威部門統計，截止1995年12月底，該公司1995年出口洗衣機8.2萬臺，創匯1230萬美元，位居全國洗衣機行業首位。海爾還通過同樣的方式激活了愛德洗衣機廠、黃山電視機廠等一批“休克魚”。
有了成功的經驗，海爾加快兼并的步伐，在短短幾年內，花了七千多萬元，兼并了共虧損5.5億的15家企業，并且在兼并過來后迅即扭虧為盈，盤活了15億元的資產。
“吃休克魚”理論，獨樹一幟，對當前盛行兼并之風的企業界，有著重要的借鑒意義。特別是在海爾成功地運用這一方法后，引起了管理界的關注。
海爾文化激活了休克魚，也使海爾文化得到了延伸發展。這種獨特的發展方式，成功地增強了企業的實力，鞏固了企業的核心競爭力。海爾的核心競爭力正在這些休克魚的體內持續發展，為企業規模的擴大、實力的增強提供了無窮的動力。
企業的生死存亡取決于企業核心競爭力，沒有能提升企業價值的核心競爭力、沒有獨特的核心競爭力、沒有可發展的核心競爭力，這樣的企業不會在競爭中獲勝，遲早會被市場淘汰。相反，當企業擁有強勁、獨特、發展的核心競爭力時，企業就會走上一條快速發展的道路。海爾正是因為有一套內涵豐富、新穎獨特、適合發展的海爾文化，全面地構造了企業核心競爭力，促進了海爾的飛速發展。
作為企業的核心競爭力，海爾文化非常獨特，它的內容涉及到企業的多方面，是滲透到企業中的一種意識形態。特別是海爾文化的核心部分，其中一些理念是企業摸索創造并得到廣泛認可和學習的，不但是因為這些觀點新，更是因為這些觀點在實際運用中被證實是非常有效的。
海爾定律即斜坡球體論，認為企業是位于斜坡上的一個球體，稍有松懈，就會滑下去，因而企業需要一個止動力，這個止動力就是管理。這將企業的管理作為一項長期重要的工作，需要堅持，而不是一陣風似的突發性活動，這正是針對當前我國看似熱鬧而末果的各類改革活動。這個理念就是要求加強管理，不可一時放松。為了加強基礎管理，海爾創造了海爾模式，即OEC管理，由目標體系、日清控制體系和有效激勵機制組成。目標體系將目標細化到每人每天干的每件事，明確職責和目標；日清控制體系，嚴格要求每日應完成的工作量，并要求每天都要有所提高；有效的激勵機制，包括“三工并存、動態轉換”、“點數工資”、“計點工資”等方法。目標體系是制定目標，日清控制體系是管理實現目標的各種基礎工作，激勵機制就是保證全員向著這個方向努力。OEC管理引起了廣泛的關注，因為它能非常好地控制工作按目標完成，解決了當前企業發展后難于管理的問題。從意識上和實踐中，海爾都以基礎管理為企業發展的根本，以此為企業的核心競爭力，保證了海爾在復雜變化的情形中能正常運作，并為企業向新的領域延伸提供了保障。
海爾非常重視品牌，海爾人專門總結了海爾的品牌文化，認為它包含五種意識。第一是質量意識，質量是發展的保證，必須樹立新的質量觀念，“帶缺陷的產品是廢品，優秀的產品是優秀的人干出來的”，追求第一次把事情做好的“零缺陷”目標，進行“高標準、嚴要求”的管理，實行全面質量管理。第二是市場意識，要了解市場、積極地把握市場，認識到"市場唯一不變的法則就是永遠在變"、"只有淡季的思想，沒有淡季的市場"、"賣信譽不是賣產品"、"否定自我，創造市場"。第三是用戶意識，將用戶放在重要的位置，提出“用戶永遠是對的”、“真誠到永遠”、“用戶的難題就是我們的課題”、“為你設計，讓你滿意”等理念。第四是品牌意識，企業戰略的目標是創品牌，而且是創中國的世界品牌，認為“要么不干，要干就要爭第一”、“國門之內無名牌”、“先賣信譽后賣產品”。第五是服務意識，以“用戶的煩惱減少到零”為服務目標，建立與國際接軌的星級一條龍服務。從五個方面加強樹品牌的內容，將品牌戰略進行徹底。海爾的品牌文化能成為企業的核心競爭力，就在于企業重視以提升用戶的價值為前提，保證產品的質量、符合用戶需要、提供周道的服務，以用戶為中心，打造品牌。
張瑞敏是位杰出的企業家，他的許多觀點是海爾文化的基礎，他提出的理念貼近實際又具有創新性，是企業核心競爭力中核心部分的原型。
以市場鏈為紐帶的業務流程，適應企業國際化發展的需要，把外部的競爭關系引入到內部，部門與部門之間、工序與工序之間都變成了市場關系。通過對組織結構的重組和流程的改造，使業務流程以新的形式發展，適應了企業規模擴張的需要。在企業擴大規模的過程中，吃休克魚理論起到了重要的作用。在兼并企業時，海爾選擇硬件上還好，只是思想觀念上出現問題的企業作為被兼并的對象。在兼并后，迅速用海爾成功的企業文化和管理方法改造企業，很快就會起到明顯的效果。這與當前流行的三種兼并方法有很大的區別，但效果非常顯著，引起了高度的重視，成為學術界研究和企業界學習的典范。在企業內部的改造和企業向外的擴張中，海爾形成了別具一格的理念，并成功地促進企業發展，這套理念也形成了海爾獨特的核心競爭力，指引企業向更廣闊的空間發展。
這些思想精萃共同形成了獨具特色的海爾文化，也共同構成了企業核心競爭力。這些理念使得海爾在過去取得了睹目的成績，也給海爾今后的發展提供了支持，實踐證實了這些理念的實用性，理論研究也顯示了這些理念的哲理性，所以它可以引導企業不斷發展。
全球一體化是時代發展的必然，企業國際化是發展的必然，海爾正是在這樣的背景下提出國際化戰略，并以創立中國的世界名牌為目標。正是因為海爾已經形成了一套完整的由文化支持的企業核心競爭力，所以它有足夠的信心向這個目標奮進。
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