創新概念：PM中的OTDA模型

績效管理咨詢項目我們已經做了無數次，特別是移動行業，據我了解，我們通常的操作內容是制度完善、技能提升、工具優化等，操作的內容偏大而全，比如績效標準的制定，我們會培訓五檔打分法、線性得分法、比高發、層差發、改善度法等等，其他模塊也類似，要求客戶實際操作過程中根據情況進行選擇，而選擇自由度和方法多樣性的增加，帶來的結果是五花八門、亂用工具、可比性差、流于形式，特別是執行層面。用中移動某省公司老總的話講，“給出一把大刀要刻出一顆蘿卜花很難，我們需要的是一把小刀或者磨具，簡單一按一顆蘿卜花就出來了“。我們過往的操作基本是給出一把大刀，然后培訓輔導如何使用大刀，這對員工的技能要求很高，而且難以執行，在部門至基層員工層面難度更大，于是需要開發出一個簡單有效的小刀或者磨具，也就是績效管理操作范式。

部門至員工層面的績效管理側重于執行，要在保持戰略目標對接的同時實現績效閉環操作，績效執行過程中常會出現如下現狀，包括部門指標至員工指標在時間和空間維度上隨意性大，難有內在邏輯關系；績效管理操作缺乏戰略導向，部門KPI導向嚴重；績效執行缺乏統一工具；績效管理基礎環境較差等，導致績效管理難以發力。

總結發現，部門至員工層面績效管理有四個核心要素，分別是績效思維、績效執行、績效能力、績效組織，把握四個核心要素是績效管理執行的關鍵，并據此推演出績效管理操作范式。

 

 

在績效計劃環節，設計的原則和思路是以保證個體目標與組織目標一致為原則，依托于績效組織，運用績效思維，在時間和空間兩個維度進行設計，時間維度主要指績效考核周期，空間維度包括橫向和縱向兩個方面，橫向指指標在部門間的分配，縱向指指標垂直轉化分解，具體表現為KPI指標在時間和空間上的分解，比如分公司指標向各個部門、片區分配的參考維度依據？ 指標在不同層面如何轉化分解？因此績效計劃環節的操作范式，包括但不限于如下組件： 指標橫向分配的維度標準、指標縱向轉化分解的工具、權重制定方法、績效標準方法等，形成統一操作工具，并通過培訓輔導提升績效能力，形成該模塊績效操作范式組件，其他模塊類似。