有兩家企業老總，他們都堅持認為，自己崇尚以人為本，堅持賞罰分明。但在具體管理實踐中，他們采用了不同的評價和獎懲辦法，最終的管理績效大相徑庭，以至于形成完全不同的企業文化。

在其中一家企業，有20多條xx生產線，效率不高，老總很不滿，要求生產部經理務必想辦法提高效率。生產部經理抱怨自己既沒有考核權，又沒有獎懲權，員工不聽話，很難提高效率。老總認為生產部經理說得有理，所以馬上安排人力資源部和生產部一起研究落實考核和獎罰管理辦法。首先，由人力資源部門協調生產部，制定了考核和獎罰制度；然后，人力資源經理代表老總和生產部經理討價還價，定出了一個生產線效率目標；最后，對20多條生產線的效率目標達成狀況進行月度考核，并根據獎懲標準實施獎罰。達成目標的生產線獎勵x千元，沒有達成目標的生產線罰x千元（或者不獎）。一個月下來，只有少數部門達成目標，拿到了獎金，多數部門被罰或者沒拿到獎金（在員工的觀念里，沒有獎就等于罰）。生產部門和員工感覺虧了，要求公司調低考核目標，否則會挫傷員工積極性。在員工眾志成城的壓力下，公司調低了目標。又一個月下來，考核結果出來了，多數部門達成目標并拿到了獎金，員工感覺不錯，但領導心里不平衡。公司協調生產部經理，適當調高了目標，第三個月考核結果出來了，獎罰的生產線大致各半，大家以為這是一個可以接受的妥協方案。從此，這家企業就這樣重復著自以為“有效”的管理。

在另外一家企業，也有20多條幾乎同樣的生產線，老總認為，員工之所以沒有積極性，是因為管理者缺乏足夠高明的管理智慧，所以請來了某實戰顧問公司幫助解決問題。在顧問師的指導下，不僅帶領管理者和員工改進和優化了生產線的基礎管理，還設計了一套十分人性化的獎懲機制，使得生產線效率得以持續提升。

這套機制是這樣設計和運營的。首先，從效率、品質和安全等關鍵指標出發，制定月度評分、名次排序標準和辦法。其次，約定獎懲辦法，對排名第一、第二的生產線分別給予2000元和1000元的獎勵，對排名墊底的生產線進行20元象征性的罰款；對連續兩個月排名墊底的生產線處以2000元的罰款，必要時還可以提請更換生產線線長。第三，按約定標準辦法進行評分、排名和獎懲。

有了這套機制的強激勵和硬約束，整個團隊煥發出了前所未有的熱情，而且管理變得簡單高效。更重要的是，管理者和員工開始了自主學習、自主改善和自主提升的努力，遇到問題不抱怨，不回避，而是主動找顧問師討要辦法，虛心向顧問師學習，并動腦動手改進自己的工作……

從以上兩家公司關于獎懲的不同做法，我們不僅看到了以人為本的不同境界，還清楚了一個道理，獎罰管理也需要大智慧。聰明的讀者，你怎么看？