文：黃紅發（原創文章，轉載請注明作者與出處）

說明：本文原發表于《HR經理人》2012年6月刊P38-40,整編于作者出版《一個人力資源總監的管理筆記》一書P146頁

 “黃總，今天品控部劉經理沒有來上班，只是給我發了一條短信，說不來上班了。我再給她打電話，她沒有接。”工廠人事行政部羅主管打電話給筆者，匯報入職三天的品控部經理自離的事情。

“她這兩天上班的情況怎樣？”筆者問到。

“他入職的這兩天，都在做制度、標準，沒有怎么走動。她主動找過生產總監、生產外發經理溝通過，好像都一般，沒有什么特別的事情發情，昨天晚上生產中心開例會，關于品控部的建設問題她也沒有提出什么異議，在會上點頭同意會按生產總監的要求執行。”羅主管回復筆者。

“知道了。生產總監知道劉經理自離的事情了嗎？”

“我今天早上上班第一時間就給生產總監匯報過此事。” 羅主管回復到。

……

這是第四位新進生產中心沒有做滿半年就離職的外招管理層了。前一位物流經理入職也只有20多天就離職了，再就是兩位技術部主管，入職最長的也只有5個多月。

生產中心新招管理層難以生存下來的問題，在公司已有一定的時間了，這種現狀已持續三年多了。總經理與前任人力資源總監也對此事有過一定的想法，但終因各種原因沒有正式的大力去進行調整，就這樣持續著。

“生產中心新來的管理層怎么就沉淀不下來呢？我看袁總（生產總監）、陳中（生產外發經理之一），他們也不壞啊。”與總經理在生產中心開會后回總公司的路上，總經理問筆者。

“呵呵，就是因為袁總、陳經理他們都不壞，才頭疼。如果他們比較壞，那就好辦了。”筆者回復總經理的話。

公司的生產中心總監、兩位生產外發經理、生產廠長、成本核算經理五位都是來自同一個地方。他們在公司工作的時間最短的就是袁總5年多，時間最長是陳中已超過8年多，其他的都有6年、7年多的時間。

現在，陳中是公司所有員工中資歷最深的一位。他入職時，公司剛組建生產部，他以主管身份入職后，一直伴隨著企業的成長，在企業的發展過程中，陳中先后介紹了另一個生產外發經理、現在生產廠長、成本核算經理、袁總等管理層入職。他們入職時，基本上都是以主管身份切入，現在都處于生產中心有核心部門，擔任著決定性的崗位。

加之，袁總的管理水平有限，語言表達能力較弱，沒有什么管理技能，也不注重流程、制度，更多的是依靠多年的工作關系來處理事情，即常表現出江湖氣義辦事，而不是職業化的管理層流程。

通過新入職三天就離職品控部劉經理的離職及之前三位管理層的離職，進行跟蹤調查與了解，他們離開公司的主要原因可以總結為以下幾點：

1、公司的管理流程多，相互交叉多，比較凌亂，難理清頭緒，難進入工作狀態。

2、管理層之間看似相互協助，但彼此之間比較保守，不愿分享與交流工作意見。

3、出現問題，沒有指引不知找誰，有時找總監也沒有一個明確的回復，即使有回復，多數時候也沒有明確的而清晰的目標。

4、管理上沒有決策人員，各自為政現象嚴重，出現分歧時沒有權威裁決，常常是不了解之，除非總部介入才會有結果。

5、無論工作時間，還是非工作時間 ，那一班老的管理層在一起的時間都是較多的，而新人難介入。有些工作不需要他們參加的卻參加了，而需要他們參加的卻可能會不參加。

通過生產中心管理層的結構及新入職的管理層難融入的跟蹤了解來分析，目前公司生產中心在無意識中形成了一個非正式的團體。而這個非正式團體正在公司形成一種負面的“江湖幫派”氣息，對企業的良性發展形成一種對抗性。

那么，仔細分析公司的這種江湖幫派是形成成因：

公司在發展之初，為了能快速發展，在人才的甄選上沒有作長遠考慮，只以快速組成為前提。特別是管理層（如陳中）大量介紹熟人、朋友入職，團隊是快速組成了，但卻給組織中人才結構的多樣性的限制性埋下了伏筆。在企業的發展過程中，這樣團隊只能在緩慢中前進著，雖然未曾有明顯地障礙公司的發展，但不可有會有大的突破與創新。

但在企業的歷程上，當企業其他業務發展較快時，公司（總經理）一般也能意識到團隊人才的凝固。雖然能意識到，但往往會有很多顧慮，例如：新引進人才成本會不會上升？新人與現在的體制是否能有效相融，會不會引起現有人才的大量流失而導致業務的不穩定性？新人就真的能提高或改善現在的問題嗎？其實現有的團隊也還不錯，也沒有什么大的錯誤，雖然能力方面稍有不足但對公司的忠誠度就還是有的？總經理的這此疑慮越多，這個非正式團體的結構就會越穩定，新“血液”就越難引進、沉淀下來。

而這種現狀在公司越來越明顯，這也是目前生產中心在外招管理層時，從前期的能堅持5個多月到現在不能堅持一周就會離開的原因所在。

現在，如果這種現狀得不到解決，對于企業的長期發展是相當的不利的。如果還在疑慮著、將就著、在決裂中小心的前進著的話，生產系統必將成為公司發展的最大障礙。

在向總經理反復曉以利害之后，以筆者的組織下，請總經理主持生產中心的管理層召開的“職業化管理與江湖化管理的區別”，開會討論——總結——再開會——再總結提煉。兩次會議過程中，由生產中心的各位管理者依次發言，并列舉事情。經過兩次的討論會，大家對職業化管理與江湖化管理的區別點總結如下：

那么，到底什么才是職業化？什么才是職業人？

簡單的講，職業化就是一種工作狀態的標準化、規范化、制度化，即在合適的時間、合適的地點，用合適的方式，說合適的話，做合適的事。

大家自述總結出職業化與江湖化的差異之后，就更清楚現代企業的需要是什么？職業化！作為職業經理人，那么職業標準是什么呢？自己所處的層級不同，則標準與要求會不同，例如：

在管理層的職業化道路上，需要把握住職業的一個中心、三個基本點。

職業化的一個中心：提供客戶滿意的服務。

客戶指廣義上的概念，包括上司、同事、家人、下屬和常用意義上的客戶。

為客戶提供滿意服務的含義：有能力產生影響；互賴（互相信賴）；不斷提升客戶的競爭力；關注對整體的把握。

三個基本點：

第一個基本點是職業人要為高標準的產出負責，最主要的是做到兩點：

（1）行為思考的出發點是客戶最感興趣的。

（2）有義務保守與客戶合作之間的所有秘密。對企業而言，之所以雇傭你，是因為：你具有競爭力——專業優勢、特殊才能；你能夠做出客觀的判斷——用數據說話；你是正直的——職業道德。

第二個基本點是團隊協作。作為職業人，你必須記住一點，只有團隊協作，才能夠提供高標準的服務。這里講述的不是專業人士，而是職業人士，專業人士是學有專精的人，而職業人士則是注重團隊合作的專業人士。尤其是在分工越來越細的現代社會，團隊協作就更應該被強調。

第三個基本點就是職業人必須為自己的職業生涯負責。要提升客戶的競爭力，首先你要提升你自己的競爭力。處在急劇發展的時代，職業人必須不斷地學習，否則只能被社會淘汰。所以說，應變的唯一之道是學習。

職業化的三個基本點：◆為高標準的產出負責——為客戶考慮◆團隊協作——互相信賴◆為自己的職業生涯負責——不斷學習 。

當職業人具備了如此的綜合能力之后，企業的團隊建設才能向正向發展，與非正式團體區別開來，形成真正的職業化方向，企業的發展才有保障。

通過兩次正式的會議及總結，再開座談會，生產中心的管理層在認知層面上基本上有所改變。為了讓新入職的管理層能在企業內有效的沉淀下來，以現有的結構與運作仍然難保證結果的正面性。人力資源中心對生產中心新入職的管理層加強關注與引導如下：

1、對新組建的品控部，先規劃好部門架構及人員配備，擬定崗位說明書及主要工作流程，并在事先與生產外發經理、廠長溝通，強調新增的品控部經理的主要崗位就是對生產外發經理、廠長的工作進行質量上的把關，當質量判斷上出現爭議時，以品控部的裁決標準為準；

2、新任品控經理，入職后指定幫帶人為生產總監，對新任品控經理實施全面工作指引，并進行書面記錄報備總經辦、人力資源中心；

3、人力資源中心代表公司每兩天與品控經理進行一次溝通與關懷，對其進行輔導與工作的梳導。

4、新任品控經理的在工作上需求，要求生產中心內部4小時內給予回復與解決的。否則，可以直接找總經理或人力資源總監協助處理。

5、必要時人力資源總監可以代表總經理到生產中心召開臨時會議，協調品控與生產之間的關系。

對于其他部門的管理層引進，基本也參照如此的管理引導方式。現在新任品控經理入職已經超過4個月，物流部經理入職以超過7個月，目前基本上生產中心在引進新人才的過程中，基本處于良性狀態。

【作者簡介】

軍校畢業、廣東培訓網（弘創咨詢）合伙人、高級人力資源管理師、高級咨詢師、企業管理實戰專家，中國人力資源網、中人網、三茅人力資源網專欄作家、多家媒體特邀撰稿人。個人專著：暢銷書《人力資源在左員工在右》，《一個人力資源總監的管理筆記》。