在永輝超市海鮮區域，下午三點，幾位家庭主婦正在用筷子仔細挑選明蝦，這里明蝦的售賣方式被分為“員工抓取”和“自選”兩種，前者比后者每斤便宜5元。“雖然自選更有樂趣，但高峰時段，‘員工抓取’就會更受歡迎。”永輝超市總裁李建波對記者說。

今年是李建波空降永輝的第四年，也是永輝超市創立的第17年。對于這家在福建起家的大型連鎖超市，業內總是充滿贊嘆。2012年，永輝超市營收246.84億人民幣，同比增長39.21%,實現利潤總額5.02億元。

截止2013年底，永輝已在全國17個省市擁有約292家門店。它的下一個目標是在2014年實現銷售額500億。“如果說永輝有什么真正的創新，那就是經營生鮮幾年下來收獲的品類管理經驗。”李建波說。

長久以來，由于行業發展的巨大潛力，零售業飽受風險投資、私募股權投資及產業資本的親睞，盡管這一行業凈利潤偏低，但它屬于抗周期行業，受宏觀經濟大勢影響不大，一旦實現規模效益，其并購整合的成本也會較低，所以零售行業一直是資本市場的寵兒。

然而，若想迅速實現規模效應，就必須借助強大的IT后臺和精細化的管理經驗，而這些長期以來都是傳統零售業的短板。

生鮮背后的難題

2011年，李建波從IBM空降至永輝。

在此之前，他是IBM大中華區合伙人。從1995年開始，他就在寶潔和IBM供應鏈相關的領域接觸。作為已經有12年經驗一個職業經理，這次他要面臨的是一朵在供應鏈上有更高要求的生鮮。

彼時，永輝剛在A股上市，業內對其生鮮模式雖然看好，可對其能否在全國復制莫衷一是。很多人認為隨著人力、物流等成本的提高，傳統零售行業將步入微利時代。此外，電子商務對傳統渠道沖擊巨大，傳統零售業若要應戰需要花費巨大的投入，并面臨嚴峻的短期業績壓力。

李建波所面臨的變數還不限于此——團隊快速擴張的欲望、董事會對精細化管理的期許、經濟增速放緩……這些都是做事的阻礙，但他并不諱言野心，因為在他看來，無論是行業還是企業本身，永輝都具備成為世界500強的潛力。

李建波最終選擇的破局思路是“長跑”。“這幾年最大的收獲是沒有太過頻繁的換工作。職業生涯是一種長跑，千萬不要以短跑的速度去看待長跑。”李解釋說。

李建波為永輝殫精竭慮打造的標簽是被業內視作畏途的生鮮。“為什么說生鮮是賣場當中最難的部分？”上海零售行業資深專家胡春才對記者說，“很簡單，你把食品擺到貨架上放一個月沒關系。但是生鮮擺上去，一兩個小時后，立刻就不鮮了，這就是損耗。”因為在生鮮這一品類，賣場向供應商下單，看到的是一級品，但到門店可能就會爛掉一半，貨品的儲存和管理對經營者來說挑戰非常大。

然而，對于零售行業的后進生永輝而言，對標沃爾瑪這樣的國際巨頭做全球采購，它的優勢并不明顯，為此，永輝創始人張軒寧、張軒松兄弟希望用賣場的“痛點”生鮮另辟蹊徑。

雖然生鮮業務毛利率只有12%，在賣場諸多業務板塊中最低，但張氏兄弟仍堅信“永輝模式”能夠成功，即以生鮮為主，帶動食品用品和服裝業務的銷售。這一策略頗為有效，迅速幫助永輝在2009年營業額突破100億。

“激情是職業發展核心關鍵詞。”李建波如是評價張氏兄弟。

在他看來，永輝兩位創始人格局很大，對未來敢設想，也懂分享，對永輝的定位也很精準——做服務性平臺。”李建波從事咨詢行業十余年，見過的業內大佬不計其數，2008年，他第一次接觸永輝就印象頗佳，對張氏兄弟的評價也很高。“一兩次訪談并不能真正了解他們，但他們在公司建立了非常好的分享機制，行為更能說明問題。”李說。

深耕后端

作為空降兵，李建波第一個需要適應的是永輝的文化。外企強大的后臺系統使得員工管理自下而上，每個人都能在制度約束下不斷挑戰自我，而新型民企在這方面的成長空間還很大，后者必須系統性改造員工的工作模式和激勵機制，而一旦停滯，就會止步不前。

例如永輝每年在全國所開新店若想要超過50家，單憑50個店長的能力，擴張就很難把控，所以必須要在后臺發力。

系統性的后臺建設正是李建波的強項。李從供應鏈條、數據挖掘與開發、人力政策、財務管控等方面對業務進行梳理，幫助店長聚焦在門店前端的衛生、服務、陳列、商品、消費者服務，甚至是價簽這樣的細節上。

他相信系統的力量。“我們需要一個全能的店長？還是一個穩健的系統，永輝更青睞后者。”李說。初來乍到時，他曾走過彎路。因為外企的機制是“Topdown”，一個目標各自認領，每個人抓自己的業務，而在年終會進行KPI考核。但這種機制在零售行業管理當中根本行不通，任務分發下去，店面和區域往往完成不了。

李建波漸漸意識到必須與激勵機制掛鉤，才能充分調動員工的積極性。他大幅提升基礎員工的薪水，例如在福建永輝超市黎明店的收銀員收入大約在3800元，這在零售行業具有較高的競爭力。

“精細化管理的核心永遠是人。管理者不是警察，要當輔導員。人的態度與執行力是精細化管理的考核標準。”李建波說。《中國連鎖零售企業經營狀況分析報告》顯示人力成本的增長速度已經超過了房租。

例如2012年，在我國大型超市店鋪成本中，工資占總成本費用比率在4.5%，而房租占比3.5%，而這兩個數字在2011年還分別是4.1%和3.4%。李建波認為破題的關鍵在于通過人的精細化的管理提升單店的盈利能力。

提升績效的另一個核心是工具和方法。永輝加大了針對顧客消費行為、客群分析、對照營銷等系統分析。今年1月，永輝已經通過“永輝微店”的APP，開始在福州的8家店進行內測，嘗試實現移動終端線上訂購、支付、超市門店線下提貨、會員積分管理和店面促銷信息推送等功能。

李建波還在永輝內部開發了各種工具來幫助店長了解店面和市場。例如永輝的每個科長和店長手里都有一頁前日銷售數據信息表。在這份表格中，每個品類在各大區店面的銷售情況均可一覽無余，比如進入12月，氣溫降低，福州永輝黎明店就對內蒙羊肉進行了促銷，而豬肉部分的銷售份額明顯下跌。

在表格中，門店管理者還可以明顯看出這兩個商品在其他店的銷售數據差異情況。這些簡單有效的工具能夠起到很好的提示作用，使得店面人員的工作更加省心。”

他認為只有管理好人，才能管理好零售店面—店面運營幾乎全是瑣事，一旦松懈，就會影響門店的坪效比。例如一個香蕉的陳列可能就有五種規則，平時多長時間補一次貨，是不是需要促銷員“叫賣”，周末和平時的陳列方式如何形成差異，這些都大有講究。

為了運營好店面，李建波親自培訓儲備店長——永輝一個賣場通常擁有超過300名員工，營業額約為2至3億元，這幾乎相當于一個中型企業。他在永輝內部成立了“1933零售精英工程”，并在各大區和全國舉辦收銀員技能、計量技能、服裝技能等競賽活動，每年在此類項目上的投入都超過2500萬元。

在李的力推下，截止去年7月，永輝的管理平臺ERP系統全部上線，二期信息化建設也開始啟動，在這一領域的累計投入也已超過1.3億元。這套系統可以記錄商品采購入庫到門店下單再到倉庫配貨轉出、進店的全過程。

在永輝的倉庫中，分揀員每人手持一臺終端設備操縱電力叉車，在每個品類前停留幾乎不超過5秒鐘就能拿到需要的貨物，系統接收賣場的訂單后下發給倉庫，倉庫聯系上游的采購人員，而采購人員可以在第一時間內將商品信息和上車照片傳回系統。門店下單指令到達后，分揀員的終端就會響應，引領人工進行分揀。

李建波最終希望能與上游供應商的后臺進行無縫對接，實現智能補貨。在永輝的福建倉庫，存貨周轉時間平均不超過10天，而業內平均要花費相當于永輝3倍的周轉時間。

上述舉措的根本目的在于強化永輝的運營效率與準確定位。李建波將店面近45%員工投入到生鮮部門，永輝的生鮮貨架距離收銀臺也較近，生鮮區域也刻意營造出一種菜市場的購買氛圍，這些對于銷售提升也大有幫助。永輝的每家店面都有“民生蔬菜專區”，出售零利潤甚至負利潤的蔬菜商品。這些蔬菜被碼放的整整齊齊，即使無利可圖，永輝的供給也十足充足。

李建波希望依靠此類產品吸引客流，并帶動其他食品、服裝等其他商品的消費。這一差異化策略成效顯著，永輝食品用品的銷售額從去年開始已經超躍生鮮業務，服裝業務今年預計銷售額也將突破25億元。

生鮮也為周邊帶來的寶貴的客流。在全國超市大賣場排名當中，僅就單店客流人數而言，永輝長期名列前茅。而這一指標越來越被商業地產商所看重，這也成為永輝與業主談判的重要籌碼。

“商業地產一般與超市大賣場簽約期限至少10年，所以房地產企業更看重巨大的客流量為周邊商業帶來的增長空間，只有如此，才能帶動周邊地價的提升。這也是國內大型商業地產越來越看重永輝的關鍵。”中國商業地產聯盟秘書長王永平對記者說。

李建波亦認為只有獲得商業地產商的信任，永輝才能有機會鎖定更多的核心地段。如此點力布局才能與時代方向吻合。而這正是支撐永輝高速成長的核心要素。

《萬才商業模式評論》：模式決定空間，公司具備持續快速擴張的能力：與同類公司相比，永輝最大的競爭優勢是其建立了一套獨有的、難以被對手模仿的生鮮經營模式。

這一模式不僅使得企業增強了對上游供應商的控制力和議價力，而且也使其贏得了下游消費者的普遍認可，品牌價值持續提升，門店內生增長明顯;另一方面，公司通過把這一模式積極向異地復制，經營規模持續增長，外延擴張十分顯著。

我們認為，永輝是未來國內連鎖超市中最具潛力成長為全國性大型連鎖超市的零售企業。