隨著資本市場的開放和融資平臺的多元化，許多企業都爭相進入資本市場：IPO、創業板、新三板……成功上市或掛牌，既為公司帶來更多發展機遇，也使公司面臨不小的壓力，因為公司將接受公眾的監管：公司財務報告須定期公開，公司重大經營信息須及時披露，公司價值將由市場說了算……本期大鵬就和大家聊聊企業財務管控那些事。

    公司成功上市或掛牌以后，投資者對公司經營情況的了解主要來源于公司定期公開的財務報告，許多投資者都會通過“細品精讀”財務報告，做出是否購買公司股票的決定，所以，財務管理工作也面臨前所未有的挑戰和壓力。有漂亮業績的公司可以向公眾展示精彩的財務報告，但經營不佳管理不善的公司也難以向公眾提交一份合格的財務報告答卷。

    財務管控是貫穿于企業經營管理的脈線，通過財務管控，可以提升經營管理水平，通過良好的經營管理，可以創造最大化的公司價值。

    一個中心：以財務管理為中心

    “企業管理以財務管理為中心。”這是一句經實踐檢驗的真理，大至世界500強企業，小至家族作坊式公司，財務管理都是不可或缺的，我們常說“如果一個公司財務管理不錯，那么這個公司再差也差不到哪里去。反之，如果一個公司財務管理不善，那么這個公司再好也好不到哪里去。”為何這樣說？

    因為重視財務管理的公司降低了經營風險，注重企業價值的創造，這樣的公司是健康的，可持續性發展；反之，如果公司一味強調經營不論財務管理，那么即使業績飛升也是曇花一現，時間久之則管理漏洞百出，結果因財務失控導致毀滅性打擊。

    以財務管理為中心，要求我們在開展經營活動的過程中或進行經營決策時，要有財務管理的理念，要有用數據說話的習慣，開展業務前先測算，邊干邊算，邊算邊干，及時調整思路和方向，業務結束后及時匯算，總結得失。

    比如，要投資一個項目，需要先進行可行性論證，而投入產出的財務測算是其中的重要一環，如果經過事先測算，發現這個項目投資收益不佳或面臨超出公司可控的風險，那么我們就要謹慎決策是否上馬這個項目；如果經測算該項目收益尚可且風險可控，那么也不能掉以輕心，在項目運營過程中要時刻監控其投入和產出情況，發現問題及時預警并落實最優解決方案。所有項目結束后均要深入分析盈虧原因，以便今后實施類似項目借鑒。

    兩個基本點：風險最小，收益最大

    雖然大家都認為高風險高收益，但我們還是要適度把控風險，盡可能以最小的風險搏取最大的收益。有一個比喻，業務部門是踩油門的，總是加大力量快速向前沖，而財務部門則是踩剎車的，不時輕掂剎車讓前行節奏緩一緩。其實，這個比喻形象地反映了兩者對風險的不同管控，業務部門需要冒險去把握稍縱即逝的機遇，但也需要財務部門在過程中進行提醒和預警，只有兩者配合協調了，才可能冒較小的風險實現最大的收益。

    我們都知道，機遇無處不在，伴隨在其左右的就是風險，但是往往大多數人都只看到了機遇，沒有注意或者忽略了風險，企業經營亦如此。比如，我們在銷售產品時，都看到了購買者眾多替在市場巨大的機遇，卻往往忽略了庫存備貨占用資金和滯銷可能造成損失的風險，所以會造成銷售讓采購備貨買買買，而財務卻要測庫存算資金成本緩緩緩的沖突。又比如，投資某個項目，業務部門往往只看到了該項目市面尚無立刻上馬就可能賺錢的機遇，但卻忽視了項目投資較大回收期較長需占用公司大額資金的風險。

    從財務管理角度來看，簡單地說，企業投入運營的資金足夠安全，業務開展獲得的收益大于資金的成本（或高于資金的存貸利息），那么該業務原則上講就是可行的，當然，還需結合其它因素綜合考量。

    三項舉措：早收晚付，過程監管，財務分析

    資金管理是財務管理的根本，我們也經常提及“現金為王”的理念或者將現金比喻成企業運營的血液，這些都形象地說明了現金的重要性。現金如何管？四個字“早收晚付”，通俗地講，別人欠我的錢，早早收回來；我欠別人的錢，慢慢付出去。

    在企業面臨資金緊缺的情況下，銷售部門要向客戶爭取最短的賬期，盡可能早點快點回籠資金；采購部門一方面要與供應商努力談判延長付款賬期，盡可能避免現款采購，另一方面又要對庫存進行適時測算，設置安全庫存，加速存貨的周轉和減少庫存對資金的占用。如果一個企業的現金流出現問題，那么這個企業距離關門的日子亦不遠矣。

    我們做事往往注重結果，不太注意過程，事實上，過程管理的好壞將直接導致或好或壞的結果。財務管控的一項舉措就是要注重過程監管，一旦發現經營數據異常或業務與規章制度要求不符，就要及時預警，一方面提醒業務部門引起重視，及時采取措施改進，另一方面也為了避免事態進一步惡化引發更糟糕的后果。過程監管往往是一個比較痛苦的過程：一方面需要財務部門大膽地說，負責任地提醒，另一方面還需要業務部門虛心地聽，適時地改進。但事實上，往往存在兩個極端，要么財務部門不敢說不能說，要么財務部門說了業務部門不聽或不改。這種情況下，需要大家從公司整體利益出發，摒棄偏見，互相協助，才能促進業務的順利開展。

    財務管控的另一項重要舉措就是對會計數據進行財務分析，通過采取同比分析（本年與上年同期）、環比分析（本期和上期）和杜邦財務分析等方法，對資產負債表、利潤表和現金流量表進行綜合分析，分別從企業償債能力、盈利能力和營運能力等角度揭示企業經營管理中存在的問題。如，如果財務分析發現企業存貨周轉天數過長，則表明企業可能存在銷售不佳或存貨積壓過多的問題，需要采取加大銷售力度和清理庫存放緩購貨等措施來解決。財務分析其實貫穿于企業整個生產經營活動的全過程，只是需要借助完整的月度、季度或半年度報表實現而已。對于財務分析發現的問題，財務部門要及時反饋給業務部門，業務部門要及時采取措施加以改進，防止問題進一步惡化，以免給企業造成更大的損失。

    總的來說，財務管控是一項任重而道遠的管理模式，其與業務管控相互交叉，既有自身的特點，又貫穿于企業業務開展的始終，財務和業務，相輔相成，財務管控以服務于業務需要，提升經營管理水平為目的，同時又發揮著預警經營風險，揭示經營問題的作用，其最終的目的是實現經營管理的目標，即實現公司利潤最大化，實現股東財富最大化，實現公司市值最大化。