1999年底，萬科提出“新動力”計劃，開啟校園招聘，培養學生作為新生力量，以此補充萬科因規模發展而出現的人才需求。“新動力”計劃最難能可貴的是堅持了15年。自2000年開始，從第一年的只有36人，到最新一期的313人。萬科15年間總共招聘1700多人，目前留在公司的有1280多名新動力成員。

值得一提的是，萬科總共41家一線地產公司的總經理，其中有11位是新動力出身，接近總經理群體比例的30%，他們已經成長為萬科最中堅、最核心的一股力量。

萬科“海盜行動”從2000年開始，將以“中海外”為首的優秀房地產企業作為人才吸納的對象。在兩到三年的時間內，有50位中高管加入到了萬科。那樣一個舉動對于當時的萬科，在工程質量管理、項目管理、成本管理等方面都給予了極大的提高。而學習“中海好榜樣”也曾經是萬科的一個口號。

“海盜行動”確實支撐了萬科的高速發展，這種定向挖掘的方式在一定階段內對公司的發展是非常有幫助的。現在萬科也成為很多公司定向挖掘的對象，大家或許都會有這樣一個過去、今天和未來。

007行動，對外更多的叫社會精英行動。2007年，萬科成為千億級企業似乎指日可待，但管理層只管理、或見識過幾十億、幾百億的企業，當萬科到達千億級的時候，誰來管理這家企業，誰又能夠有眼界、有能力把握這家企業的組織規模、組織架構、人才管理、競爭策略、戰略等。針對當時的情況，萬科采取了走出去的策略，而且這次走出去不是在同行業內尋找，而是去尋找那些“既見過豬跑、又吃過豬肉”的人。

那段時間，一些真正管理過千億級企業，或者在千億級企業工作過的人，成為萬科的挖掘對象。所以在社會精英行動中，寶潔、百安居、麥肯錫等等這樣千億企業中的優秀人才陸陸續續加入到萬科。從那一個時刻開始，已經為未來萬科達到千億做好了人才準備。

千億計劃設定的目標是三年選送1000個人去日本學習，而花費大約是1億人民幣。這個計劃的初衷來自王石主席對提高中國的工程質量水平，提高房地產行業的工程質量管理水平，提高萬科的工程管理和質量文化等的倡導。這代表了一個企業的決心和魄力，并非是急功近利可以完成的。現在陸續已有500多人先后在日本學習，長則一個月、短則半個月或者一周的時間，包括一線公司的總經理、集團高管，還包括工程、采購、設計、營銷等等這些專業人員以及客服人員。這個計劃真正體現了一個企業的使命感。

跨界變革時代，萬科也意識到房地產行業確實不能只在同行業內互相交流學習，更應該走出去。從去年開始，萬科管理學院先后安排了由總裁郁亮親自帶隊，每次幾十到一百多人的團隊，去華大基因、阿里巴巴、淘寶、騰訊、海爾、小米等企業，通過實地了解這些不同行業、不同類型、不同規模的公司，學習他們的經驗。在萬科，推崇“學習是一種生活方式”，給高端人才提供的培訓就是跨界學習，向優秀的人學習更優秀的思維，而并不局限于某一個行業，只有這樣才會讓思維跳出固有的模式，發生質的飛躍。

一線公司的總經理，包括總部職能部門的總經理是一個企業最核心的群體，如何能對這個群體進行有效的培訓對一個企業的發展至關重要。2011年，遍訪了很多名企、商學院之后，將華潤的60班、70班，包括后來的80班等作為了學習的榜樣和方向。

為什么叫“珠峰行動”呢？因為這個班里的每個人都要給自己設定一個挑戰性的任務。最開始的時候要求每個人都登珠峰，但這不夠現實，現在修訂為每個人都要跑馬拉松，女性可以半馬、男性可以全馬，現在這部分人有約三分之一已經跑完全馬。在這里，你必須要給自己設定一個要跳好幾跳才能夠得著的目標，這也是一個對自我挑戰。

最初給這個人群設定的培養目標叫做“培養萬科未來事業的接班人”。第一期選擇與合益集團合作，確定學制為兩年。第一期是29人。當時入選的不僅僅是一線公司的總經理，而是選擇了1975年以后出生的一批中青年，這些人有些是一線公司的總經理，有些是職能部門的管理層，也有一些是一線公務人員。這個班級的名字，就叫做珠峰行動，是在郁亮總裁登珠峰之前確立的。

王石先生曾經說過，“世界上最難攀越的山其實就是自己”。其實每個人心里都有一座山，每個人都有自己的目標，但是要想達到這樣的目標，最難克服和最難跨越的可能就是自己的那些困難、弱點、性格中的一些缺陷，或者其他的一些障礙等等。

當時我們給郁亮總裁提出了一個要求，必須要像當年華潤60班一樣，像寧高寧一樣，每一次上課都在場，要親自做班主任。因為一個企業的高端人才培訓如果說要總結一下經驗的話，一定是要從頭做起，這個頭就是最高領導。

2013年3月正式開班，到今天已經上了很多次課，包括一期、二期，郁亮總裁一堂課都沒有落過，而且他每次都帶著筆記本，課堂筆記做得非常詳細。甚至從頭至尾，包括晚自習，晨跑他都全程參加。如果一定要說成功的要素，這一定是其中重要的一個。

成功的要素之二是找一個好的合作伙伴，這一點也很重要。因為僅僅靠企業內部HR的一些資源，雖然對公司、對學員都比較熟悉，但是如何查漏補缺，如何將一些他們在這個階段最需要的、跨界的、最新的知識傳達給他們，這還要有賴于一些合作伙伴的幫助。而擁有華潤60班經驗的合益集團就成為了我們的合作者，兩年的課程的設計、包括前期的訪談等都出自合益。

還有一個很重要的成功要素，就是要把班級建設、管理的事情交給班級自己，而不是人力資源部。除了課程的設定，其余所有的紀律、學習、吃住安排，包括PK、運動環節，都由班級自己來完成。

此后，沒培訓過的一線公司的總經理都進入到“珠峰行動”的第二期，共有30人。課程的設計基本上一致，但有一些新的元素和變化。

最后課程形成了三大模塊。第一個是跟戰略相關的維度，戰略增長；第二是組織運營；第三個是領導效能。這三個模塊中，我們分別設置了八門課，三大主題。

戰略增長模塊，包括了感知城市、具體的商業模式、區域競爭戰略。組織運營模塊，包括了構建組織能力、組織管控。領導效能模塊包括領導力提供價值，個人修為等等。

NGO，塑造杰出領導人，這是合益的一個很經典的王牌課程，三天半的時間，就是去打開自己。前期工作比較復雜，有大量的測評工作，其最重要的目的就是把自己打開，看一下自己究竟是什么樣子，包括個人素質，個人的領導風格，對于組織氛圍的影響力等等。這些方面都會以一個報告的形式呈現。

在這個報告出來以后，最重要的環節是每個人必須曬報告。班主任，也就是直接上司郁亮總裁，還有分管人事的執行部門都坐在后面，而學員要當著大家的面來曬自己的長項和弱項，這對于作為在各地是“一哥”的人，是有很大的壓力。

這一課對大家很有觸動。很多人上培訓的時候，包括很多特別聰慧、特別牛氣的老總們，覺得集中四天的時間到深圳總部，可能最大的事情就是能靜下心來處理郵件，晚上跟遠方的同事聯線開會。但是從培訓的第一天開始，老總就告訴秘書這幾天的時間所有的手機都是關機的，沒有時間來接電話，不是因為組織上不準接電話，而是因為離開課堂五分鐘、或者幾分鐘的時間，對個人將是最大的損失。當培訓的內容能夠真正幫助到學員，能夠讓學員覺得對他自己是真正有啟發的，才能留得住人，留得住心。

伴隨著整個兩年的時間，還有很多人文、藝術、哲學、歷史、經濟、軍事等等這樣的課程。比如“中國哲學”是北大的哲學系主任王博老師任課。另外還有講述《紅樓夢》的課程。《紅樓夢》跟企業管理其實沒什么密切關系，但是作為企業未來的中堅力量，這些人一定是更加復合的。更加懂人的人，才能成為一個好的管理者。

第二門課叫做“感知世界”，這與萬科自己的戰略有關，因為萬科要成為城市配套服務商，所以對于管理者來說要學會了解這個世界，學會認識這個城市，感知這個城市。我們從這樣幾個維度來考慮：第一是人口；第二是城市化的進程；第三是社區活動；第四是心理學。做房地產的人如果不了解城市，不了解人，不了解社會，不了解社區，不了解每個個體的心理，在未來是很難做好的。

第三個叫“領悟模式”，屬于戰略模塊。我們嘗試跨界學習，選擇了阿里巴巴。阿里巴巴是一個可以把生意模式闡釋清楚，而且把它變成現實的企業，所以我們在生意模式方面重點學習了杭州的阿里巴巴。同時我們邀請了北大國際的老師來給我們講戰略課程，這種戰略采購的課程會非常多。

我們每次課程之后都有領導力復盤的環節、還有PK的環節，我想在設計中都會有很多的考慮。這個模塊最后到規劃落實的階段，我們請到了哈佛商學院的普魯斯來給我們講課，普魯斯曾經在IBM戰略轉型時在那里工作，所以對企業非常了解，IBM的戰略轉型是全世界都非常關注的，再加上普魯斯的哈佛商學院的一些背景以及他對中國的興趣，都成為我們選擇他的原因。