人才對于一個單位發展的作用越來越重要，人才流失也就成了企業普遍關注的重大問題。特別是對民營企業，其人才引進難，留住更難，本文結合自身呆過的民營企業，情況堪憂，就人才流失的特點和原因進行簡單分析，并提出一些對策和建議。

　　一、民企人才流失的特點

　　1.隱性流失與顯性流失并存

　　所謂人才流失，是指在一單位內，對其經營發展具有重要作用，甚至是關鍵性作用的人才非單位意愿的流走，或失去其積極作用的現象。人才流失存在顯性流失與隱性流失之分，前者是指單位的人才因某種原因離開該單位另謀他就，給該單位的人力資源管理造成困難，從而影響其經營發展。隱性人才流失則是指單位內的人才因激勵不夠或其他原因影響而失去工作積極性，其才能沒有發揮出來，從而影響單位的經營發展。

　　我廠顯性人才流和失隱性流失并存。我廠自2000年至2004年共引進本?？迫瞬?23人，而目前在廠工作的只有60人，流走63人，流失率達到51%；本科學歷的共引進97人，目前在職的有35人，流失率達到63%，大專共27名，現在還有13人，流失率達到51.8%，2005年引進36人，還不到半年就流失17人；全廠440多名專業人員，工作效率普遍低下，積極性不高，甚至不少人牢騷滿腹，人力資源存在隱性流失態勢，敢斷言一旦外部條件具備，不少人還會離職。

　　顯性人才流失對原單位的影響往往比較突出和明顯，容易引起各方面的注意和重視。然而，目前單位內的隱性人才流失卻更為普遍、危害更大。隱性流失的人才本身未出走，較為隱蔽，很多人沒有將其與人才流失聯系起來，但對單位經營發展的影響則是漸進的，越積越嚴重，且不被人注意，到一定時候則是致命的。

　　2.關鍵性人才流失嚴重

　　在一個單位內，總存在著數量極少的一部分關鍵性人才，包括關鍵性管理人才和關鍵性技術人才，他們對整個單位的經營和發展起到至關重要的作用。然而，在我們的民營單位中，這些關鍵性人才卻流失嚴重。不少人在工廠學了技術成為能獨當一面的骨干，禁不住外部條件的吸引，毅然辭職，就2005年年初至今就有10多名技術管理骨干辭職。當然，這只是一個方面，另一方面，還有很多關鍵性人才雖沒有流出原單位，但這些人受到某些原因影響，普遍情緒低落、工作積極性不高，沒有充分發揮其才能，隱性流失了。這些關鍵性人才的流失，對單位的發展造成嚴重的影響，其市場競爭力大大下降。

　　3.年輕人才流失多

　　在單位內部，還存在著“越老越值錢的現象”。各級人員按部就班的工作、晉升，一般年齡越大、資歷越深，職位、級別越高，待遇也就越好，而一些年輕人，雖很優秀，也很努力，其成績也突出，但按目前的人事管理體制，也只有慢慢熬、慢慢等，部分等不及的年輕人就只有另尋他處。這些年輕人員具有相當好的知識結構，其中很多都具有高學歷或是業務骨干，有的剛走上領導崗位不久，有的甚至是某項工作的核心成員。據筆者了解，現在我們企業已成了“人才培訓基地”，不停的招收大學畢業生，而又不停的“送走”一個個掌握知識技能的年青人才，結果廠內人才年齡結構總是偏大，技術人才出現斷層，既浪費了企業的財力，又對企業以后的發展埋下隱患。

　　4.人才流失與人才高消費并存

　　當前，我們單位對人力資源管理存在高消費現象，特別是管理處室，諸如一些文秘、打字、簽字、跑腿樣的雜事瑣事都讓本科畢業生去干，而且一干就是幾年，剛畢業的學生鍛煉鍛煉是有必要的，但不能時間過長，這樣一方面形成人才高消費，加大了企業的人力資源使用成本，不能形成良好的人力資源結構，另一方面使一些能力全面、作用突出的關鍵性人才得不到相適的重視而出走。這種人才高消費的背后就是人才流失，嚴重影響了工廠經營發展。

　　人才高流失的現象在單位中的大量存在，嚴重影響了我們企業的經營發展。人才引進難，高層次人才引進更難，留住難上加難，企業中存在著嚴重的人力資源危機。因此，要實現人才資源的有效增長就應該認真分析人才流失的原因，尋找有效的反流失辦法，盤活民營單位大量的人才資源。

　　二、簡析影響企業人才高流失率形成的不可控因素

　　1、員工自身因素

　　（1）員工怕知識陳舊。隨著社會和科技的發展，知識更新速度不斷加快。而人才的工作更多地依賴知識或自身擁有的知識，這使他們不得不擔憂自己擁有的知識老化，而被社會淘汰。為適應瞬息萬變的知識經濟的要求，追求個人福利最大化的結果將是他們對知識和個人成長持續不斷的追求，他們不再和企業榮辱與共，保全自己的職業生涯才是他們的首選。

　?。?）員工對職業的忠誠度不斷增強。在過去，一個人在單位一呆就是幾十年，因為民營企業是個人終生的依賴，生病、住房、下一代接班都可以靠一個單位解決。而現在隨著全球經濟一體化趨勢的發展，企業壽命越來越短，被市場更新時間越來越快。企業壽命的縮短，使員工對職業的忠誠度開始超過對企業的忠誠度。他會想到以更好的方式來保全自己的職業生涯，豐富自己的專業知識，提高自身的人力資本，實現自身福利效益的最大化，而不是說你沒有錢給我發了或是給我發的工資很低，只能維持生活，那我還守在你這里干啥？外面企業單位多的是！

　　2、非民營企業對人才的強大誘惑

　　民營企業與外資、合資企業企業相比，它們給予了人才更多的培訓機會、更好的晉升機遇、更大的福利待遇，使人才有了更多的比較，在比較中尋找個人利益最優的決策。另外，一些人才形成“跳槽”慣性，喜歡和同學、朋友相比較，中民營句俗語叫“寧可外人得到一座金山，也不允許鄰里的母雞多下一個蛋”，喜歡攀比，特別是跟自己較熟的人比，講面子，崇尚流動，看到非民營企業提供的比民營企業更優厚的可見收入，看到同學在那混的好，就形成對非民營企業的“光環效應”。

　　三、人才流失的原因分析

　　對我廠人才流失可簡要總結一句話，人才流失的根本原因在于其落后的人事管理體制，同時，給予人才的待遇、機會，以及分配的公平性方面與其他類型的單位之間形成了一個“勢差”，從而使人才有如“水往低處流”一樣流走。具體來講，主要有以下幾個方面的原因：

　　1、企業內部管理理念缺位

　　盡管企業內一直高喊“人力資源是第一資源”、“以人為本”等口號，但單位人力資源管理的理論與實踐都與市場經濟的發展有一定的差距，勞動人事處改為人力資源部，只是名詞上的變化，“換湯不換藥”，崗位設置及崗位性質與以前一模一樣，還是傳統的人事管理而非人力資源管理，甚至有關領導根本不知道人力資源管理的內涵，不知道人力資源部該設置哪些主要崗位，就這樣的管理理念怎么能為人才提供一個有力發展空間和環境呢？企業內人力資源部門的活動仍局限于發發工資、算算獎金、調調人，而非進行員工的技能、潛力的開發；僅限于瑣碎的事務性工作而缺乏系統戰略性管理；只注重人一時的可用性，而忽視人才的發展性，人力資源部門的崗位設置十幾年都沒變過，甚至有關人力資源管理的重要崗位，在人力資源部都沒有設，如員工績效管理（考核）等，有崗位設了但崗位工作性質與外面比大相徑庭。

　　另外，管理者素質參差不齊，部分管理者素質低下，不具備相關的專業知識與管理技能，管理者的素質決定了管理者的管理水平，優秀的管理者真正關心和熱愛下屬，能夠公正客觀的對員工進行評價，提高績效標準并改善他們與員工的關系。實踐表明，員工往往忠實于優秀的經理（上司）而非公司，一名優秀的管理者離職，他或她以及許多下屬將隨之而去，員工敬業的因素包括職業發展機會和持久良好的工作關系，尤其是與管理者的關系，許多員工離職的主要原因在于不當的管理以及與管理者之間的不良關系，筆者經常接觸一些剛畢業的大學生，常聽見他們抱怨某些管理者的素質低下，講話無理且態度強硬，常常把自己的意愿強加到別人頭上。

　　2.論資排輩現象嚴重

　　目前，我們單位仍處在傳統人事管理階段，即全國統一的民營單位人事管理體制，職工的待遇、晉升往往以資歷，而不是以績效為基礎。比如，在職務晉升上，中層干部大多都是上級任命的，往往都是在某部門工作多年的“老同志”，而且干部一上任就很難再下來，年輕人即使很優秀，也很難被發現，一些重要的管理崗位亦是如此，有的老同志按年齡都要退休了，還進行返聘，似乎他那個工作別人干不了似的；在薪酬待遇和工作量方面，單位現行的工資體系，同樣工作性質的崗位老前輩薪酬待遇普遍高于年輕人，而工作量卻不一定高于年輕人，基本工資、獎金系數、節假日加班費、增長工資論資歷老前輩多發，年輕人靠后。這些使“公平原理”嚴重失效，新來的年輕人兩三年內還沖不出“蘑菇管理”的怪圈，做些“擦邊球”的工作，還美其名曰“鍛煉你”，人才的積極性受到很大的壓抑，從而流走。

　　論資排輩沒有引入競爭機制，對人才缺乏績效考評標準，其直接后果是重用庸才，忽視人才。由于企業內職位職務晉升制度不規范、不科學，內部充斥著許多效率低下的員工，甚至他們還被置于重要的管理崗位上。這種現象正是管理學上忌諱的“木桶原理”效應，這使得高效率的人才感到十分不公，低效率員工的低效率勞動導致人均效率的減少，而這種低效率要全體員工承擔，因而人才工作情緒受到嚴重影響。在這種情況下人才為了追求利益最大化，只好選擇離開企業。要知道人才不是按資歷，而是按能力來衡量的，用業績說話。這種一刀切的，以資歷為基礎的職務晉升條件，以及分配制度與人才的評價標準相沖突，顯然限制了大量優秀人才脫穎而出，也就限制了人才的發展。據國家統計局城市社會經濟調查總隊在北京、上海、浙江等10個省市對9956戶城市高收入家庭進行的問卷調查顯示，在我國，目前25歲-35歲的年輕人的收入高于其他各年齡組。而在我們單位為論資排輩而不平的大量年輕人才與外面一比較，較大的反差進一步推動了他們流走。

　　3.平均主義嚴重

　　薪酬并非不重要，一份與自己的貢獻相稱的報酬并使自己能夠分享到自己創造的財富的需求仍是人才選擇工作的重要考慮因素。而在我們企業內部平均主義問題嚴重，分配制度改革雖然操作了十多年，但是步子太慢，收入差距始終沒有拉開，工資高低與受教育程度沒有直接關系；“窩子理念”嚴重，即使是一個統計，處于好的部門他的工資都比研發部門的一個一般的技術人員高，一個車間的會計，平時工作量不大，但他的獎金可能都比一個畢業了兩三年的大學本科畢業生要高，因為他拿部門的平均獎，部門搞了他就高；年終獎也是如此，即使你是一個保管，只要在好的單位，年終獎就拿兩三千，而有的大學生由于資歷淺，在一個部門工作一兩年，年終獎才拿人幾百元，這些嚴重挫傷了年輕人的工作積極性，使他們趕到分配很不公平。不僅工資、年終獎平均，而且骨干期權、工資外收入也大都是平均分配，這就造成了人才和其他人一樣，人才的價值、使用價值在“價格”上無法體現，沒有很好的考慮分配與貢獻相對稱，這就使得一些優秀人才、關鍵人才的待遇與其貢獻不相稱，打擊了其積極性，從而導致其流走。

　　4.總體待遇偏低

　　由于民營企業存在一些歷史原因，為維護社會穩定而保留了大量的富余人員等，同時其管理體制不適應市場經濟等原因，其生產經營較其他經濟類型差，因而給人才的待遇整體較差，形成了一個待遇上的勢差，不如外資企業、民營經濟等，因此，也就形成了人才由民營企業流向其他經濟類型企業的動力。據筆者了解，2006年的大學畢業生，工廠給的待遇是試用期800月/月，轉正以后可以拿到1200元/月，和市場上相比還有很大差距，外面的單位同樣也是國營企業，給本科畢業生的待遇是試用期1700元/月，1500元/月，轉正以后可以達到3000元/月，甚至更高，還給5000元的安家費，有的甚至達到上萬元，而我們又沒有安家費，工作幾年還是1200元多元，工作一年和工作三年、四年沒有什么區別，也不給住房補貼、伙食補貼，生活難以為繼，以這樣的收入，工作五六年連上大學的費用都還不起，還別說以后還要買房結婚，還談什么事業目標，所以很多年輕人就只有另找出路。可見，企業很多領導所說的待遇留人也只能停留在嘴上。

　　5.缺乏企業文化

　　在單位內，領導與職工少有真正的溝通，特別是年輕人，職工在領導面前很少說出真心話，表面上看對領導很客氣，其實內心可能存有很多異議，相互之間隔絕，領導不了解員工們的情況及想法，而人才則覺得受到冷落、不受重視，“滿腹辛酸無人說”，沒有一個良好的發揮作用的環境。這樣就造成了領導與人才的對立，這些郁郁寡歡的人才們也就另尋他處。對此，南方一些企業卻做得很好，比如，一些企業的老板，他養成了給每一位職工家屬寄生日卡片的習慣或給員工發生日紅包。試問，我們民營單位的領導提出要感情留人，又是怎樣感情留人的呢？

　　另外，民營單位的人際關系復雜，人緣、地緣、親緣、血緣、學緣等各種關系混雜。當有好事時，這些關系便萬箭齊發、能量強大，紛紛占有晉升、調薪、培訓、調崗等機會，而不是圈子里的人，即使有很強的才能、較好的業績，也別想得到。在這樣的環境下，很多人才就會心態失衡，覺得前途無望，只有換換環境了。

　　6.人才發展空間不夠，人才懼怕人力資本縮水

　　人才流出不僅因為外在薪酬，比如工資、職務和年假，更看重內在薪酬，如個人的成就感和滿足感，豐富的工作內容和樂趣，個人成長的機遇和挑戰，能力的提升等等。而在我們企業中，許多崗位工作知識需求不高，工作缺乏挑戰性，個人能力不斷退化而非進化。當人才看到幾年后可能會與周圍的外界朋友相比在知識、能力、見識等方面差距越來越大和對自己職業發展的擔憂時，自然會讓人才產生流出的意愿或行動。

　　目前，單位人力資源管理的理論與實踐都與市場經濟的發展有一定的差距，不能為人才提供一個充分的發展空間，從而留不住人才。

　　一是對人才的培訓不夠。在社會經濟發展日新月異的當今，各類技術與管理知識更新較快，這就需要當前的人才們也要相應更新自己的知識和技能，否則就會落伍。比如，有專家稱：當前高科技產業（如IT業）基本上是3年1次技術大升級，傳統工業最多不超過5年。然而，很多大學生進入單位后，卻很少有系統的知識培訓，職業生涯設計也是一句空話，知識很快落伍，績效管理更談不上。而在其它一些優秀企業，特別是三資企業工作，培訓機會很多，又有較好的人力資源職業生涯規劃，其能力可與時俱進，不斷成長提高。員工與其他企業員工進行溝通、交流，相互比較后，很多人才就會心理不平衡，從而出走。

　　二是實踐鍛煉不夠。單位內部人浮于事，特別是管理處室更加嚴重，且按資排輩，很多人才，特別是年輕人才的工作任務不多，實踐較少，從而得不到很好的實踐中鍛煉的機會。然而，從人才的發展看，在實踐中學習鍛煉與系統的理論知識培訓一樣重要，是人才成長的重要途徑。因此，單位內很多人才，雖然待遇還可以，但因實踐鍛煉機會缺乏，害怕幾年過后變成庸才，也只好另找他處。

　　四、企業留住人才對策及思路

　　在市場競爭日益激烈的今天，企業的競爭最終體現在人才的競爭上，如何吸引人才、留住人才、用好人才已成為組織管理的核心。我們要有效地防止人才流失，應做好以下幾個方面的工作：

　　1.建立科學的人才評價體系

　　要防止人才流失，首先要正確評價人才。人才應該是指德才兼備，為單位和社會做出較大貢獻的人。然而，目前的單位的人才標準用的還是一些統計上使用的標準，即是指有“中專及以上學歷”或“初級及以上職稱”的人，有時甚至是憑單位領導的主觀臆斷，或個人的工作資歷或對領導的印象，這些有一項好就是人才，反之就不是，缺乏公正的評價標準，要知道人才都是有缺點有長處，我們要善于看到他的優勢，用其所長，特別是對年輕人更要善于“識才”。為此，我們不能把“人才”與學歷、職稱和工作資歷劃等號，更不能將其待遇和晉升以資歷、職稱、學歷為基礎。應結合工廠的實際，采用一些現代先進的績效考評方法，如以KPI（關鍵業績指標）考評為主，不同職位不同團隊，其它考評方法為輔等，盡快建立以能力評價為基礎，以素質測試為依據，以業績考核為核心的科學的人才評價體系，才能有效的留住單位急需的真正的人才。

　　2.完善獎勵選拔制度

　　建立以業績為核心的考核評價制度的目的，就是對能力強、業績突出的個人要敢于獎勵、提拔，讓其得到相應的待遇和成就感，得到充分激勵，更充分地發揮其潛能，同時也可以激勵其他同志積極奮斗。根據管理學上的“二八”原則，單位里作用非常突出的20%的人才所作的貢獻一般要占80%，起到了支柱作用，應盡量地激勵這部分人才、留住他們。同時，要進行內部選才留人，怎樣選才，首先就是要淘汰庸才，“庸才淘不掉，人才上不去”，在企業內部建立以職工能力、素質、業績為基礎的考評晉升制度，職位的晉升不是領導、上級、某一個人或某些人說了算，而是以能力、業績、素質考評結果來確定。這樣不重資歷重能力的選拔制度有利于培養年輕骨干，穩住優秀的年輕人才。內部選才能夠認同年輕人所取得的成績，有利于鼓舞士氣，提高員工的工作熱情，也有利于用人的準確性、可靠性，成為最受推崇的企業留住人才的法寶。

　　3.給職能部門適當的分權，給基層單位較大的自主權

　　單位內部人力資源使用上存在一個較大的問題，即在統一人事管理體制下，各個單位各職能部門發揮作用的空間較小，不能有效實施人力資源管理，許多“事”都要廠級領導親自做主，事事躬親，這樣不僅分散了領導的精力，而且嚴重挫傷了職能部門辦事的積極性，整個工作效率也相應降低，人力資源職能部門許多事不敢做主，對人才待遇、成長、晉升機會不敢輕易承諾規劃，從而不能很好的發揮其對人才激勵作用。比如，某單位有一位能力較強、業績突出的人才，應該得到重用，但由于資歷淺，受人事管理制度限制，單位又不能按實際情況來重用他，從而不能很好地留住這類人才。因此，給基層單位較大的自主權有利于實施有效的人力資源管理、留住人才。

　　4、建立良好的工作環境留人

　　環境包括內部環境和外部環境，有形環境和無形環境，硬性環境和軟性環境。在這方面我著重指出：除了摸得著的東西以外，組織的氣氛和個人感受是留住人才、用好人才的關鍵所在。要優化人際環境，營造團結、協作、友好、融洽的人際氛圍，倡導盡職盡責、相互協作、求同存異、彼此寬容的人際關系，建立溝通、討論、協商、諒解的機制。把個體之間的私人感情，變成群體之間的友善環境。在共同的目標、平等的原則、統一的利益、相互的協作下，大家既可保持言行獨立、思想自由、個性張楊，又要保持協作團結、寬容理解、人格平等……海爾集團張瑞敏說過“要讓員工心里有公司，公司就必須時時惦記著員工；要讓員工愛公司，首先公司要愛員工”。要靠事業留人，感情留人，不要“囚才”、“困才”。隨心所欲、任人唯親、獨斷專行的上司使員工心生不滿，使工作氣氛壓抑緊張，極易使下屬萌生去意。企業搞感情投資，人才能對人、對企業建立了深厚的感情，才不會斤斤計較，才會相互溝通，發揮最好的團隊作用，朝著共同的目標前進。有識之士指出：“當薪酬到了一定的程度金錢對于一個人才的吸引就起不了開始時那么大的作用。這時候，個人價值和優秀人才所要求的不只是加入到公司，它們要的是在他們的位置上有創新的機會，要的是能全身心投入工作的環境?！?/span>

　　建設一個尊重知識、尊重技術、尊重人才的企業文化氛圍，形成一個有利于人才發揮聰明才智的工作環境，已成為留住優秀人才、特別是高級優秀人才的關鍵。微軟公司就是依靠獨有的工作環境吸引并留住人才的。首先，微軟追求的是員工可以不考慮級別公開發表任何意見而不必擔心遭到處罰的環境。在微軟，扁平化的組織架構、開放民主的工作作風使每一個有才華的人都會有機會實現把自己的成果融入產品去影響千千萬萬人的夙愿。其次，微軟的各級主管都爭做“開明”的領導。主管只為下屬提供工作方向，而不是事必躬親，每一個主管都要“為企業尋找到比自己更優秀的人”。因此，領導對下屬的工作是“引導”，而不是“控制”。最后，微軟倡導的是“鼓勵冒險”的文化。科技開發與創新必然要冒風險，為了創新，微軟鼓勵冒險。在經費上，只要你向企業負責任地解釋清楚這筆支出的必要性，企業從不設投資的上限。對于失敗，只要勇于承認，換一個方向繼續開發，不會遭到什么非議。正是這樣良好的工作環境，才使一大批創新型人才期望在微軟長期工作下去。

　　5、建立適宜有效的培訓機制

　　松下幸之助有一句名言：松下生產人，同時生產電器。由此可見，人才的培養甚至比產品的生產更重要。培養人才一方面提高了員工的知識和技能、改善員工的工作態度，更重要的是培養員工的工作能力，建立企業特有的文化，弘揚企業精神。企業應當有一個完善的培訓機制，不斷的提高員工的素質，同時也是公司在不斷的完善、發展，如果沒有一個好的培訓機制，一些有上進心的、要求進步的員工肯定會選擇離開，如此惡性循環下去，最后企業內也只剩下一些庸才。

　　通過培訓，企業不僅提高了員工素質，還使他們感受到了企業對自己的重視和企業的發展，從而產生對企業的歸屬感。近年來，越來越多的年青人，在選擇招聘單位時，首要條件就是看招聘單位能否提供在職攻讀學位的機會。人才感到不經過培訓不可能升遷，企業也明白不加大培訓投入不可能提高員工素質。只有留得住員工，培訓對企業才有意義，也只有重視培訓投入，才能留得住核心員工。

　　面對日新月異的發展變化，企業必須要強化人才繼續教育和培訓，使之適應發展的需要，發揮更大的作用。一要根據企業發展戰略需要，以創新和市場需求為導向，抓緊培養一批外向型、復合型的經營人才和專業技術人才。二要建立人才終身教育機制，實施“繼續教育工程”，實行全員培訓，開發員工潛能，全面提升企業員工的綜合素質。三要與高等院校、科研機構等建立伙伴關系，增進相互之間交流與信息溝通，為企業培養符合實際需求的人才。

　　6.建立創新機制，為人才提供良好的發展空間

　　馬斯洛認為“人的最高需求是價值的自我實現”。人們總是說，夢寐以求，或曰，夢想成真喜欲狂，這才是人才的最大動力。人才往往有強烈的事業心和實現成就動機，希望在自己的專業上有所建樹，對于他們來說，提升專業領域的成就、名聲和榮譽以及相應的學術地位是物質利益以外的強烈需求。因而，建立創新機制，為人才事業發展提供舞臺和條件（如海爾總裁張瑞敏說：“你能翻多大的跟頭，我就給你搭多大的舞臺”），讓經營者和專業人才能夠施展才華，這是實現企業不斷發展的動力源泉。

　　企業有自己明確的發展目標，結合個人的發展需求，在充分了解員工個人的性格、愛好、特長之后，為員工進行職業生涯規劃，指導其職業發展的方向、確定其職位的發展晉升跑道，提供職業發展目標。這樣將企業戰略目標和個人目標相結合，使人才充分感受到自己的價值所在，企業與員工共同努力，促進其個人計劃的實現。這將大大提高一些優秀員工對企業的忠誠度，使他們感到在這里個人職業發展前途可觀，有奔頭，就會安心于本企業工作，并努力發揮最大的工作潛能。美國微軟公司是全球最吸引人才、留得住人才的企業。企業的人力資源部制定有“職業階梯”文件，其中詳細列出了員工從進入企業開始，一級級向上發展的所有可選擇職務以及不同職務需具備的能力和經驗，使員工在來到企業之初便對日后職業發展心中有數，目標明確。

　　7、薪酬待遇留人

物質利益是人們生存的基本條件和工作的根本動力，也是所有企業留住人才的必要手段。素質越高、越稀缺的人才，應獲得更多的工作選擇機會，也應獲得更高的報酬，正所謂“一流的待遇才能留住一流的人才”。薪酬待遇在某種程度上體現著人才的市場價值，是人們充分發揮工作能力的物質動力。待遇留人，企業一方面要轉變觀念，樹立真正意義上的以貢獻為衡量標準的務實觀念，建立完善的績效考評體系，按貢獻大小進行工資、獎金、福利待遇的分配，適當拉開員工收入差距，實現激勵作用。另一方面，企業要按照人才市場價格確定員工收入標準，實現企業對員工的公平。

人才首先是社會的，然后才是企業的，這就造就了人才有廣闊的選擇余地，要留住人才，就要時刻注重對人才群體或個體進行心理分析，在掌握員工心態的基礎上應用適當的方法進行調節，做到留人先留心；要留住人才，就是要將企業的發展、崗位的需求與企業人才群體和個體的素質、技能相結合，知企識人、知人善任；要留住人才，就是要注重績效考評對人才的激勵、促進作用，建立良好的績效溝通激勵機制，績效考評要與員工的職業生涯規劃、培訓、獎金和職位的晉升等密切聯系起來，從而促進人才在企業內部崗位上充分實現個人價值，增強他們對企業的忠誠度