在IBM發布的《2014年全球首席高管研究報告》中，“創新”被評為未來領導者最重要的能力，沒有之一。

創新革新產業，創造財富，引領潮流，其威力之大，自古有之。但對于大公司來說，創新還是一個窘境，那些進入到穩定期的企業要獲得持續的高增長完全是小概率事件。本文通過世界500強企業的真實案例，帶你進入創新管理的神級殿堂！

世界著名管理大師彼得?德魯克在管理學經典《創新與企業家精神》中曾一針見血地指出，要進行系統化的創新，企業需要在每隔6～12月就打開企業的天窗，看一看外面的世界。

德魯克將“機會的窗口”分類歸納為七項，并指出這七扇窗是任何一家公司都可以進行的、可靠的創新來源。德魯克認為，對于大企業來說，創新是有意識的、有目的地尋求機會的結果。而這七扇窗的打開毫無疑問為大企業的創新帶來了這樣的機會。

1、意外事件

德魯克認為，沒有哪一種來源能比意外成功提供更多創新機遇了。它所提供的創新機遇風險最小，整個過程也最不艱辛，但是意外成功卻幾乎完全受到忽視。更糟糕的是，管理者往往主動將它拒之門外。

假如在企業的產品線中，有一種產品的表現要好過其它產品，大大出乎管理層預料，管理者正確的反應應該是什么呢？當萬豪還只是一家餐飲連鎖企業時，萬豪的管理者注意到，他們在華盛頓特區的一家餐館生意特別好。經過調查，他們了解到是因為這家餐館對面是一座機場，當時航班不提供餐飲，很多乘客會到餐館買些快餐帶到飛機上。于是，萬豪酒店開始聯系與航空公司合作——航空餐飲由此誕生。

意外的成功可以提供創新機遇，意外失敗同樣是非常重要的創新機遇來源。福特的埃德賽爾（Edsel）經常被商學院的教授們當作新車型的典型失敗案例援引，但大多數人并不了解，正是“埃德賽爾”的失敗為福特公司日后的成功奠定了基礎。

當埃德賽爾遭遇失敗時，福特當時的管理層并沒有把失敗歸咎于消費者，而是意識到汽車市場正在發生一些變化，認為市場細分不再是依不同收入人群劃分，而是出現新的劃分方式，即我們現在所稱為的“生活方式”。福特在此認知分析調查的基礎上，最終推出了“野馬” (Mustang)，一款使公司在市場上獨樹一幟且重新獲得行業領先地位的車型。

需要注意的是，意外的失敗不是掉以輕心所以失敗了，而是經過周詳計劃并努力實踐后還是失敗了。這樣的失敗就值得重視，因為分析失敗原因的過程，往往會發現事實的變化進而發現創新機遇的過程——也許是公司戰略所依據的假設不再符合現實狀況；也許是客戶改變了他們的價值和認識……諸如此類的變化都可能帶來創新的機遇并涉及其他創新來源，如隨后我們要講到的不協調及產業結構和市場結構發生改變等。

2、不協調的事件

不協調是指現狀與事實“理應如此”之間，或客觀現實與個人主觀想象之間的差異，這是創新機遇的一個征兆。這些不協調包括產業的經濟現狀之間的不協調，產業的現實與假設之間存在的不協調，某個產業所付出的努力與客戶的價值和期望之間的不協調，程序的節奏或邏輯的內部不協調。

集裝箱的首次出現也源于行業的假設與現實之間的不協調。 20世紀50年代之前，航運業一直致力于降低航運途中的成本效率，爭相購買更快的貨船，雇傭更好的船員，但成本仍居高不下，導致航運業一度瀕臨消亡。直到貨運集裝箱出現，航運總成本下降了60%，航運業才重新起死回生。

集裝箱的發明者用簡單的創新解決了現實和假設之間的不協調。航運業當時的重要假定是：效率來自更快的船和更努力的船員，而事實上，主要成本來自輪船在海港閑置、等待卸貨再裝貨的過程中。當方向錯了時，越努力就越失敗——船開得越快，貨裝得越多，到港后要等待的時間就越長。

關于不協調的事件，德魯克給出了四種情況：經濟現狀的不協調；現實和假設的不協調；所認定的客戶的價值和客戶實際的價值(追求的東西)之間的不協調；程序的節奏或邏輯的內部不協調。集裝箱的例子就屬于第二種情況。

3、程序需求

實質上，流程需求這方面的創新是尋找現有流程中薄弱或缺失的環節。這種需要既不含糊也不籠統，而是非常具體的，因為肯定有“更好的方法”會受到使用者的歡迎。

比如，巴西阿蘇爾航空公司，他們以機票低廉而著稱，但卻沒有更多的巴西人愿意搭乘他們的航班。經過研究發現，原因在于乘客還需要從家里乘出租車到機場，而這可能要占到機票的40％~50%，同時又沒什么公交系統或者火車線路可以完成這樣一個行程的支持。

換言之，“從家到機場”是顧客流程的一部分，但卻沒有得到有效的滿足。于是，阿蘇爾航空決定為乘客提供到機場的免費大巴。如今，每天有3萬名乘客預定阿蘇爾航空的機場大巴車，阿蘇爾航空也成為巴西成長最快的航空公司。

基于程序的創新是從工作或任務出發的，而基于不協調的創新往往是因為形勢所迫。盡管在不協調的四種現象中，有一種也是與程序有關的，但德魯克單獨把程序需要作為一個來源提出來，是因為它與不協調是基于兩種不同的感知(發現)途徑，需要創新者對一項具體工作或任務進行研究，而不是對行業所在環境進行研究。

4、行業和市場變化

行業和市場結構會發生變化，這通常是由于客戶的偏好、口味和價值在改變。另外特定行業的快速增長也是行業結構變化的可靠指標。

在過去的十幾年里，影像行業出現了革命性的技術創新和市場轉向，柯達作為全球最大的影像公司，未能趕上潮流，一步步陷入生死存亡的絕境。而事實上，早在1975年，柯達就發明了第一臺數碼相機，管理層們知道膠卷總有一天會消失，但是不知道什么時候會發生。結果，當市場結構真正變化時，一切都來不及了。這家百年企業的市值蒸發超過90%，不得不于2012年在美國申請破產保護。

歷史悠久的公司往往會保護自己已經擁有的，且不會對新手的挑戰進行反擊。當市場或行業結構發生變化，傳統的行業領先企業會一次又一次地忽略快速增長的細分市場。就好像歷史上所有的古代帝國、公司和個人，一旦創造出一件美好的事物，機制或身體內部就會產生一種免疫功能，自動保護它免遭破壞。但與此同時，新的創新機遇也隱藏在其中，雖然其很少符合傳統的市場方式、界定方式和服務方式。

5、人口結構的變化

在創新機遇的外部來源中，人口結構，通常被定義為人口數量、人口規模、年齡結構、人口組合、就業情況、受教育狀況以及收入情況。相比于其它來源，人口結構的變化是最可靠的一個來源。

在中國，據估計，到2020年，60歲以上的中國人將達到2.48億，到2040年，這個數字是4.37億，約占總人口的三分之一。生于20世紀80年代且育有子女的超過9000萬，這是一個龐大的細分市場。應用德魯克的創新機遇分析，我們會發現，從老年群體到年輕一代以及他們的孩子，中國有好幾個細分市場可以為消費者產品和服務提供機會。

6、認知上的變化

意料之外的成功和失敗都可能意味著認知和觀念的轉變。認知的改變并不能改變現實，但是它能夠改變事實的意義，而且非常迅速。從把計算機看作是一種威脅或者只有大企業才會使用的工具，轉變為看作是可以用來計算所得稅的工具，這個變化只花費了兩年的時間。

美國汽車工業時代，亨利?福特根據消費者的反饋，制造出了至今仍占據汽車銷量排行榜首位的T型車。但很可惜，他的后人慢慢忘記了什么是消費者。一直到上個世紀90年代中期豐田猛攻美國市場的時候，底特律還天真地以為買車的都是男人，他們更喜歡馬達轟鳴的聲音。而豐田早已根據消費者的觀念轉變，生產乘坐舒適度更高，噪音更小的家用轎車了。

7、新知識

在德魯克看來，在所有創新的來源中，新知識的利用所需要時間最長。而且，新技術變成進入市場的產品也需要很長的時間。

新知識創新從來不是基于一個因素，而是幾種不同知識的匯合。一個典型的案例是噴氣式發動機，這一發明早在1930年就取得了專利，但直到1941年才進行首次軍事實驗，而首架商業噴氣式飛機直到1952年才誕生。波音公司最終研發出了波音707客機是1958年，也就是噴氣發動機取得專利的28年之后。因為新飛機的研發不僅是發動機，還需要空氣動力學，新材料以及航空燃料等多方面技術的匯合。

在這七個創新機遇來源中，前四個來源存在于組織的內部，后三項存在于組織的外部。由于后三個項發生在組織外部，除非它們以前四個來源的形式反映出來并被業內人員感知，否則常常是受到忽視，被認為離組織太遠。但事實上，后三項來源更帶有根本性的，是直接可以被利用來創新的。

創新與風險從來就是結伴而行，但是如果企業通過挖掘已經發生的事件進行創新，包括本企業、市場、知識、社會和人口等方面發生的事情，那么這種創新的風險就比沒有挖掘這些機會的創新活動小多了。

創新管理的七大機會在風險程度、 困難度、復雜程度以及創新的潛力上也存在著不同，而且在一段時期內，其中一項可能會比另外一項表現地更為突出。但總體來說，這些構成了所有創新機遇的大部分來源。對于任何一個機會的變化，企業都可以把它看作是一個征兆，是只須少許努力就能發生變化的可靠信號，推動企業創新行為的發生，并提高創新成功的機率。

值得注意的是，這七個創新機遇的來源界線相當模糊，彼此之間有相當大的重疊部分。當然，相鄰的模糊也同是帶來福利，一旦對窗戶的邊界進行新的探索，之前的邊界就會重新擴展，有些來源可能就會重疊，新的組合演變為另一些變化和風景，這就提供了進入可能空間的鑰匙。

七個機遇如同七扇位于同一建筑物不同方向的窗，你可以把它們想象成公司辦公大樓的不同窗口——每扇窗外所展現的某些景致，也可以從臨近窗口看到，但每扇窗口中心所呈現的景色卻截然不同，甚至是別有洞天。如果你不停地打開每一扇創新之窗，最終就可以看到全景創新世界。

當企業面對七扇窗外這些截然不同的風景時，管理者們需要捫心自問：

它是否預示著新的和不同的銷售渠道即將出現？

對于我們來說，這是創新的機會嗎？需要開發不同的產品、服務或流程嗎？

它是否預示著新的和不同的市場或客戶即將出現？

它是否預示著新的和不同的技術即將出現？