企業(yè)運(yùn)營，是通過流程運(yùn)行實現(xiàn)的。流程管理理論，經(jīng)歷了以下的歷程。

       一、從職能管理到流程再造

       在企業(yè)內(nèi)部，傳統(tǒng)的溝通方式主要是縱向溝通，每個員工、每個部門只對上級負(fù)責(zé)、對本職工作負(fù)責(zé)，而無須對流程負(fù)責(zé)、對顧客負(fù)責(zé)，所有的橫向協(xié)調(diào)都都交給上級處理。

       當(dāng)企業(yè)規(guī)模發(fā)展到一定程度后，縱向的組織層級會越來越多，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)面對的協(xié)調(diào)工作量也會越來越大、協(xié)調(diào)的問題越來越復(fù)雜，時間一長必造成領(lǐng)導(dǎo)的官僚主義、部門的本位主義，嚴(yán)重影響企業(yè)的運(yùn)營效率。尤其是進(jìn)入20世紀(jì)80年代以后，顧客需求日趨個性化、市場競爭日趨激烈，單純的職能管理模式已難以適應(yīng)這一變化

       從20世紀(jì)90年代開始，基于信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用，企業(yè)管理興起“流程再造”的理論和實踐。企業(yè)開始重視流程管理，強(qiáng)調(diào)打破職能部門間的壁壘，按照流程建立部門之間的橫向協(xié)調(diào)關(guān)系，以提高效率，如圖2－ 2所示。

       二、“流程再造”理論的局限

       “流程再造”理論的提出，震撼了企業(yè)界，短時間內(nèi)便風(fēng)行全球。但整個1990年代，僅有20%左右的流程再造項目獲得了成功。原因在于，“流程再造”理論不夠成熟，沒有提供具體有效的操作方法，造成流程再造項目的隨意性，具體可見本章第五節(jié)“流程再造理論的偉大與局限”。

        三、流程體系理論

       筆者在長期從事國際標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證咨詢的實踐中，總結(jié)出了按流程構(gòu)建管理體系的方法，并成功應(yīng)用于實踐，匯成專著《國際認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)管理體系文件簡約化》[1]，該書第六章獲得中國國家認(rèn)可委員會2009年度優(yōu)秀論文獎。之后，又深入開展了題為《企業(yè)管理流程體系的規(guī)范研究》的博士研究，提出了完整的流程體系理論及相關(guān)的一系列方法，包括以下幾個方面。

（1）運(yùn)營模式的初步設(shè)計方法。

（2）流程的分類、識別方法。

（3）組織流程框架設(shè)計方法。

（4）流程制度體系構(gòu)建方法。