利用團隊的任務和緊要事項清單來界定參與規則。許多團隊沒有事先協調一致，就制定了基本規則，這樣做無可厚非，但列出的清單很可能過于寬泛。強調禮貌和尊重當然沒什么不好，但針對團隊具體工作量身打造的清單會更具實用性。例如，投資組合分析團隊的緊要事項是“給出統一答案”，那么相應的規則就應該是“沖突僅限于團隊內部”。他們意識到，為了給其他部門提供統一的答案，就不能將反對意見散布到團隊之外，因為這會破壞團隊要傳達的信息，使自己無法兌現整合多方信息的承諾。當團隊發現這一基本規則會支持他們選定的任務時，這對于他們來說就成了天經地義、不可或缺的要素。

         一旦團隊明確了自己必須合作實現的目標，關于溝通、沖突和決策的對話就不再是華而不實的擺設。實際上，首先達成一致的方法從四個方面改變了團隊干預：1)參與規則不再是從裝了框的宣傳招貼中摘錄的陳詞濫調，而是直接發源于團隊商業理念的有意義的承諾;2)個性評估不再是貼標簽和分類歸檔練習，而是深刻洞察團隊成員的個人風格與團隊任務的匹配(或錯位)程度;3)關于行為影響的艱難對話少了些個人批評色彩，多了些對實現團隊目標所需行為的關注;4)團隊會議上的行為變得更加健康，因為團隊自始至終都在討論業務問題，而不是像往常那樣，不得不經常將關注點從角色扮演游戲轉回業務問題。