在組織管理中,我們不難發現許多領導常為莫名其妙、無須有的小事徒增煩惱甚至成怒。比如：比較注意自身形象及比較敏感的領導，會很在意這樣的場景——由于他（她）的路過，手下人突然停止了話題——一個基層員工在與他（她）的助手商議事項，而事后助手并沒有向他（她）言及此事項。這些，都能使這類領導感覺不爽和郁悶。而這樣的領導帶領的組織，往往也無法向人們展示出優秀、卓越、高效等“人工飾物”。相反，有些領導當得很輕松，自在包容，不拘小節，隨意寬厚，給員工既敬佩又敬畏的感覺。這是為什么？造成這兩種截然不可結果的主導因素是四個字：開明與否。

    當然，由于領導在組織中的特殊性地位，我們探討領導之“開明”，就不能從個體的性格、風格來費筆墨，而要立足于組織的管理和建設。

    那么，作為一個組織領導，組織管理和建設中的開明之術有哪些呢？如何在日常管理工作中保持“開明”，籍此成為一個“高明”的領導。本人以為，“授權”不失為一個行之有效的方法。這其中的道理在于：只有懂得授權，才能建立高效、卓越、優秀的組織。因為，領導者要讓他人感覺更強大、更有力量、這樣他便能更加投入地工作。而讓他人更強大的方法是，領導者不是把權力私藏起來，而是把權力交出去，信任他人，給予他人更多的權威和更多的信息。如果你把權力藏起來，什么都不放心、不放手讓他們去做，組織成員就會覺得自己軟弱無力，無法自立，或者受到疏遠，積極性就不會主動發揮出來。

    你不放心，他就省心，你不放手，他就撒手。你不信任他，他就不會主動去做。表面看起來，你指揮到哪，他打到哪，對你領導很尊重。實際上，是你踢一踢，他動一動，你不踢，他不動。從心里層面分析，這是消極的對抗，無聲的抵抗。這對組織來說，是無益可言的。所以從一定程度而言，放權是組織高效運作，實現穩定的必經之路。這甚至是一條真理。

    但是，“人之初，性本惡。”“人心不足蛇吞象”。這些古訓又不是空穴來風。因而，若要授權，就必須學會控制。所以，從另一種角度來說，控制是真理中的真理。那么，如何授權以及授權時如何掌握和運用好控制？提供以下不成熟的幾點建議：

   （一）授權。

   授權的總體原則是一句話：避免以人授權。避免以人授權，方法是：要使授權制度化。制度化的授權包括三個最基本層面的意思：

　　一是：對所有的授權體系，通過制度和流程予以明晰。對包括戰略、投資、人事、財務、采購、營銷策略、行政管理等組織日常管理的各項內容，分層級予以職權明確，并落實到具體的運作流程上，對需要報批、報閱、報知的各相關部門進行明確。

　　二是：將制度本身從企業領導層日常管理行為中獨立出來，改變企業立法者總是第一違法者的不良局面，使組織成員逐步養成重視制度，遵守規章的習慣。

    三是：通過制度化管理，推動企業領導層向相對獨立的觀察者角色轉變。在制度化管理情況下，員工因制度授權而工作，企業最高領導人也相應的能夠降低員工對自身好惡和當天情緒的關注度，從而能夠得到比較真實的信息，作出更為客觀的判斷。

    但是，授權不當，也會使組織帶來許多不利因素。因而，在探討控制之前，我們先來看看授權不當的危害。

   （二）授權中容易出現的病態現象：

　　1、感覺主導，因人授權。在授權的過程中，企業領導最大的心病就是不放心。在他們心里，放權是可以接受的，但就怕一放就亂。因此，授權時，企業領導人往往采取的方式是因人授權。覺得你比較放心，就多給一些權力，覺得不放心，就少給一些。

    2、授權因人而變，因事而變，因心情而變。造成下屬對自身所擁有的權力的不確定。結果：

   一是：為了保住手中的權力想盡一切辦法讓領導放心，組織的工作從此變成了討老板的歡心。因而，老板的酒量便成了我們的膽量，老板的小秘便成了我們的秘密，老板的思路便成了我們的出路。整天不知道用頭腦去思想，只知道對領導的想法進行猜想，工作核心一切圍繞老板來開展。

   二是：反正你老板授權也是一日三變，干脆我就不要權，事事匯報，免得擔責任。

這兩點原因，就是現實中，老板有權授而又覺得授不下去、不放心授，想要做事的人，又要不到權力和不敢要權力的原因所在。

    3、失控，信息不暢。主要表現在：

    一是：擅自決策，自報自批，自說自話。比如：有一個項目，市場前景，利潤回報都很好。但項目投資金額大，需要審批。審批，又要很長時間，這有可能錯失機遇。于是部門為了提高效率，在自身權限內進行審批。動機很好，結果很慘，造成了損失。

    二是：問題內部消化，報喜不報憂。由于上面每年要對部門的經營業績進行考核，于是許多部門在出現問題時都內部消化，打悶包，不匯報。

    那么，如何克服這些不利因素呢？

   （三）控制。

    控制的主要原則是：以組織來進行自我監控，而不是以檢查來監控。具體要求是：

　　1、建立內控體系，實現組織領導層對關鍵管理環節的把握。無論如何放權，組織領導層對于人、財、資產和突發緊急事項的管理都必須牢牢把控。在人員調動、項目管理、投資決策、組織活動開展、相關事務協調上，組織必須建立起相應的審批制度和流程，提升運作的效率和準確性，對存在授權的，必須進行報備。授下去，沒回應不行，否則打了水漂也不清楚。

    2、利用崗位的平衡設置，推動組織自身的控制。在制度和流程上，“平衡設置”就是建立一個共同管理、相互監督的機制。在人事問題上，“平衡設置”就是我們常說的“搓麻將”。組織領導在人事使用管理上，不僅要發現平衡設置的可能性，必要的時候，要故意打破現有平衡來制造新的平衡。因為，中國人，人人都有做老大的強烈欲望。所以，久而久之，便會有人給你擺老資格。因而，你得經常“搓搓麻將”。當然，動機是為了組織效能更好地發揮，而不是為了所謂的權威而耍威。

    3、保持靈活性。對于違反組織核心價值觀的行為，要嚴加追究。做錯了事，壞了組織的名聲，違反了規定，可以給他機會，但不能無休止。

　　授權與控制，在實際操作中，對組織領導的領導藝術和技巧有非常高的要求。“一放就亂，一抓就死，上下猜忌，監控失心”。這也是目前在授權與控制中難以處理的矛盾。而且，面對不同地區、不同學歷、不同經歷、不同文化的人群，同樣的方法往往產生不一樣的結果。比如：國有企業呆久的人，授權后你不過問，他就會產生失落感，感覺組織沒了，找不到組織了。而對于國外來的專家，授權予他后，那怕是在工作之余的派對上，出于關心，問候一下工作的情況，那怕你的語氣、語調、用詞再怎么控制，他都有可能覺得你對他不信任。因而，關于授權與控制，這是一個長久的話題，需要我們不斷地探討和研究。

     從授權與控制的操作難度來衡量，作為一個組織領導，保持“開明”達成“高明”，也是需要不斷修煉才能實現的。但只有開明的領導，才能產生高明之舉，這是無可置疑的。