在最近幾年的企業管理中，尤其是在最近幾年的企業咨詢培訓中，企業文化幾乎成了一個最為時髦、最為光鮮亮麗的概念，人們一談到企業文化，就覺得自己的認知上了檔次。很多企業、尤其是很多國有大中型企業最近幾年大都專門聘請了有關專業機構為自己的企業做了企業文化建設，形成了完備的企業文化體系。但是結果如何呢？可以毫不客氣地說，幾乎所有的企業費了很大的氣力做了企業文化建設后，結果都是竹籃子打水一場空，幾乎沒有產生任何的效果。而且相當的企業在做了所謂的企業文化建設后，卻產生了相反的效果。為什么呢？因為好多企業做了企業文化建設后，企業的管理水平不但沒有改變，不但沒有提升，反而在員工的印象中造成了一個非常不好的評價：我們的企業就是喜歡勞民傷財的搞一些形式主義的東西！那我們以后也就學著多跟領導做些表面文章吧。這樣的企業文化建設大都在員工的心目中產生了逆反心理，客觀上加重了企業的形式主義的文化作風。企業文化建設的結果是適得其反。

為什么會出現這些現象呢？而且這些現象幾乎成了一種普遍的現象。

出現這些現象的最核心原因主要有兩點：一是這些企業在企業文化建設上大都僅僅做了文，而沒有化；二是這些企業在企業文化建設上，犯了一個根本的錯誤：為文化而文化。

所謂的只做了文，而沒有化，最主要的表現，就是最近這些年來，幾乎所有的企業一說到企業文化建設，就想到傳統的“老三篇”。所謂的老三篇，就是流行這么多年的企業文化三大識別系統，也就是人們俗稱的VI,BI,MI,也就是常規的企業理念系統，行為規范系統，企業形象識別系統。在這三大系統當中，其中又以理念系統為主，在企業的理念系統當中，其中最主要的就是常規的企業精神，企業使命，企業愿景，企業價值觀，企業作風，等等這些所謂的核心文化。而且最讓人反感的是，在這些所謂的核心文化里面，說法大同小異，要么創新務實，要么艱苦奮斗，要么仁愛誠信，要么卓越挑戰，要么成為百強，等等，幾乎是一個模子里刻出來的。把這三大系統編輯成一套裝幀精美的企業文化手冊，然后分發到員工的手中，或者人手一冊，或者擺在柜子當中，或者逼著員工們“沒事了好好學學”，或者等上級部門及相關人員來單位參觀的時候展示一下，讓別人看看，我們的企業文化是多么的漂亮。員工們對這樣的做法，背地里偷偷的拿趙本山的小品戲謔：我們家茅房里又沒有紙了，我們是不是又該搞搞企業文化建設了！

對于以上這些做法我們也不能完全的否定，但是，假如一個企業在企業文化建設上，僅僅停留在這樣的層面上，僅僅停留在這樣的做法上，那我們不得不說，這實在是在勞民傷財！

其實，企業文化建設的三大識別系統，無論是理念系統，行為規范系統，還是視覺識別系統，對于企業文化建設來說，對于企業的管理來說，都是有價值的，都是有必要的。問題是，假如一個企業在企業文化建設上，僅僅做了這些事情，僅僅停留在這個層面，那這樣的做法就屬于典型的勞民傷財。這就如同一個企業打算建一座高樓大廈，于是費了很大的力氣挖了深坑，打了地基，然后就打道回府，萬事大吉。這樣的做法就屬于典型的爛尾工程，而爛尾工程就屬于典型的勞民傷財工程。搞這樣的爛尾工程，對企業的發展，對員工的心理，只會造成傷害，而幾乎沒有其他任何的實質意義！

這三大系統，對于企業文化建設來說，對于企業的發展來水，充其量只是一個簡單的架構，只是一個企業文化建設的的基礎，或者說僅僅是企業文化建設的一個表象。

真正的企業文化建設應該有兩個字構成，或者說有兩部分內容構成：一個字叫文，一個字叫化。所謂的文，就是文本，就是規則，就是章法，像我們前面所做的三大企業文化識別系統就屬于文的部分。所謂的化，就是指教化，轉化，造化，化的本意是一個動詞。也就是把我們前面的文本部分進行轉化，進行教化，也就是我們常說的文化落地。在這兩部分工作中，第二部分，也就是企業文化的轉化、教化、落地部分更重要，更艱難，也更漫長。而我們好多企業在企業文化建設中，只是做了前面的一個簡單的架構，也就是只做了文，而沒有化。文的部分對于一個企業的文化建設來說，只是萬里長征走完了第一步，如果沒有后面的轉化，那前面的工作也就毫無意義，甚至會產生副作用。而企業文化的轉化、推廣、有效落地又是一個復雜的、專業的系統工程，是一個長期的、細致的管理工程，絕非一朝一夕所能夠完成。

比如我們好多企業在企業文化核心理念上，曾提出了勇于創新。僅僅創新兩個字就是一個復雜的系統工程。創新兩個字很簡單，就連一個小學生也能提出這樣的口號，但是如何創新？如何提高一個企業的創新能力？如何在產品上、在制度上、在技術上、在服務上、在戰略上、在商業模式上真正通過創新產生實效？如何把創新觀念、創新思維真正形成一種全員的工作習慣和創新文化？等等，這些工作，既復雜，又漫長，既具體，又專業，絕不是一句簡單的創新二字所能夠解決的。而我們好多企業，在這些后期的文化轉化上，幾乎就不再做任何工作了。這是一種典型的虎頭蛇尾的工作陋習。像這樣的企業文化建設，不就是一種典型的勞民傷財的爛尾工程嗎？

第二點，我們好多企業在企業文化建設上，包括很多的咨詢培訓機構在企業文化服務上，普遍的犯了一個錯誤，那就是為文化而文化。

所謂的為文化而文化，就是僅僅把企業文化當作一個形象工程，當作一個陽春白雪的高雅裝潢，而沒有真正把企業文化建設當作實現企業發展戰略的一個管理工具和管理手段。

真正的企業文化是什么？真正的企業文化就是企業管理。

而我們好多企業，包括好多咨詢機構，卻把企業文化和現代企業管理割裂開來，出現了企業文化就是企業文化，企業管理就是企業管理的可笑現象。我曾經遇到一個企業老板，曾邀請我們幫他們做咨詢，當我們提出了要對他們的企業文化進行改造的時候，老板竟然說，我們沒有時間做企業文化，我們現在急需做的就是管理整頓、管理改善。殊不知，真正的企業管理就是企業文化建設，因為管理的最高境界就是形成卓越的管理文化。

最好的企業文化是什么?最好的企業文化，就是站在文化的高度做管理，站在管理的角度做文化，讓文化和管理融為一體，讓優秀的企業管理形成并且上升為一種優秀的企業文化，這樣的企業文化建設才是一種真正有效地企業文化建設，這樣的企業管理也才是一種真正有效的、真正有高度的企業管理。

什么叫企業文化?企業文化就是一種企業人的經營行為習慣和思維習慣，就是一種集體無意識。

具體而言，我們在日常的經營管理中，本質上都是、而且都應該是在做一種企業文化建設。比如我們做的質量管理，本質上就是一種質量管理的文化，也就是要讓卓越的質量管理形成為一種企業人的行為習慣。比如我們做的安全管理，本質上就是要讓安全管理形成為一種安全行為習慣，這實質上就是一種安全管理文化。比如我們做的客戶服務，本質上就是在打造一種卓越的客戶服務文化，讓卓越的服務成為一種習慣，這種卓越的服務習慣本質上就是一種卓越的服務文化。除此之外，包括溝通管理，包括危機管理，包括品牌管理，包括人才管理，包括團隊管理，包括學習管理，等等，這些企業管理當中所必須要解決的管理模塊和管理內容，本質上都是企業的管理文化。所謂的企業管理，就是指這些具體的管理內容和管理模塊，所謂的企業文化建設，就是指把這些具體的管理內容和管理模塊打造并且形成為一種良好的企業文化。僅此而已。

如果拋開這些具體的企業管理內容和企業管理模塊，而空談什么抽象的企業文化，那就是典型的刻舟求劍，就是典型的隔靴搔癢，就是典型的形式主義。

筆者曾給一家能源企業做過安全文化落地實施，安全文化是公司企業文化建設的一個重要組成部分，但僅僅安全文化的落地實施就做了一年多，包括安全制度的梳理與完善，安全考核與獎懲，安全事故的分析與判斷，安全理念的學習與考試，安全設施的建設與完善，安全品牌的打造與傳播，生產流程的規劃與改造，團隊目標與團隊建設，等等，通過一套系統化的、持續性的管理工程和文化工程，該企業的安全文化建設，或者說安全管理才有了實質性的改善，包括企業的安全意識、安全防范、安全技能，安全管理都有了明顯的改善，這一切，本質上就是一種安全文化的打造和提升，或者說，是一種安全文化的落地。而所謂的安全文化的落地，充其量只能說是一定程度的落地，所謂的一定程度的落地，就是指跟原來的安全管理狀況相比，有了一定程度的提升。在企業文化建設與落地實施上，永遠沒有終點，永遠只是一個過程。

蘇州德勝公司是國內目前在企業文化建設上，或者說在企業文化的落地與實施上，做的最好的一家企業之一，而他們在公司企業建設上，或者說，在企業的文化落地實施上，卻幾乎從來沒有出現過一句企業文化的字樣。大象無形。他們做文化，卻從來不說文化，這就是文化建設的最高境界。比如，在德勝公司，把有愛心，當做最重要的企業文化理念之一。但是如何才能把“有愛心”這個重要的文化理念真正有效落地呢？他們沒有簡單地僅僅提了這么一個口號，而是把這個口號通過一點點、一件件、通過一些具體的、實實在在的日常管理和日常小事體現出來，落到實處，真正讓這句抽象的、虛妄的文化口號變得實實在在，變得觸手可及。比如公司規定，不許帶病堅持勞動，如果員工生病，必須馬上到醫院檢查治療，如果帶病勞動，不但不予表揚，而且還會扣發獎金，甚至會扣罰主管領導的獎金；比如，員工家庭出現了困難，可寫報告向公司申請補助；比如，在德勝公司，有一個員工曾經把一只無人看管的流浪狗帶到了公司，但后來這只流浪狗病死了，公司為了倡導一種愛心，就專門為這只流浪狗舉行了追悼會，并且專門為這只流浪狗修建了一個墓碑。與其說是為了紀念這只流浪狗，還不如說是為了弘揚一種愛心，一種博愛，一種真正的愛的企業文化就這樣通過這些具體的小事一點點滲透進員工的心里，一點點的轉化、升華、最終慢慢的落地生根。所謂的企業文化落地就這樣一點點得以實現。

我們今天很多企業，包括很多的咨詢機構，之所以在企業文化建設上一直無法有效落地，一直僅僅只做了一個文化的空殼子，其中根本的原因就是他們把企業文化和企業管理割裂開來，拋開管理談文化，拋開實事談文化，沒有對企業管理和企業文化進行有效的融合。

而要想真正搞好這些具體的管理內容和管理模塊，又絕不是一件輕而易舉的事情，因為他既是一個復雜的系統工程，同時又是一個長期的專業工程，涉及到很多具體的管理科學和社會科學。既有專業性，又有實踐性，既有持續性，又有系統性，非一朝一夕、非一蹴而就所能夠完成的。

企業文化建設，任重而道遠。

本文作者為北京新維亞企業管理咨詢公司首席顧問，主要研究系統化管理和企業文化推廣實施