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    謝良鴻:華為運(yùn)營(yíng)管理“鐵三角”解讀
    2016-05-11 2330

           現(xiàn)在流行學(xué)華為,華為一有新故事,任總一有新講話,大家都津津樂道。華為也專門有微信公眾號(hào)來(lái)介紹華為的點(diǎn)點(diǎn)滴滴。以前有本書叫“海底撈你學(xué)不會(huì)”,現(xiàn)在又出了一本“華為你學(xué)不會(huì)”。我想說(shuō):學(xué)華為大家都可以。

          “讓聽得見炮聲的人來(lái)決策”, “以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組,形成面向客戶的“鐵三角”作戰(zhàn)單元”。“一線的作戰(zhàn),要從客戶經(jīng)理的單兵作戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)樾F(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)”。這是華為任總在其講話中對(duì)“鐵三角”的闡述。很簡(jiǎn)單的三句話,有人將之稱為“鐵三角”的精髓。可為什么華為運(yùn)行“鐵三角”的效果是杠杠的,其它企業(yè)卻學(xué)不會(huì)?一、讓聽得見炮聲的人來(lái)決策

    聽得見炮聲的人是誰(shuí)?銷售?錯(cuò)!錯(cuò)!錯(cuò)!如果將“讓聽得見炮聲的人來(lái)決策”理解為給銷售授權(quán),讓他們來(lái)呼喚炮火,進(jìn)行決策,第一步你就誤歧途了。讓聽得見炮聲的人來(lái)決策首先要解決的是讓哪些聽到炮聲。重溫一下華為“鐵三角”的故事:

        06年華為在蘇丹項(xiàng)目輸?shù)眠B底褲都沒有,曾經(jīng)參與該項(xiàng)目的一位華為員工說(shuō),我們不但輸了項(xiàng)目,還輸了“人”。輸?shù)脑蚴歉?jìng)爭(zhēng)對(duì)手在TK站點(diǎn)中設(shè)計(jì)出太陽(yáng)能和小油機(jī)發(fā)電的‘光油站點(diǎn)’,而華為的方案還是用傳統(tǒng)的大油機(jī)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的解決方案充分考慮了為客戶降低運(yùn)營(yíng)成本(為客戶創(chuàng)造價(jià)值),華為輸?shù)脹]有脾氣。

    華為客戶線的人員本來(lái)在與客戶的交流中獲取了這點(diǎn)信息,但卻沒有把信息有效傳遞給產(chǎn)品人員。而產(chǎn)品人員由于受到傳統(tǒng)報(bào)價(jià)模式的影響,坐失良機(jī)。

        痛定思痛,華為蘇丹代表處在隨后的工作中慢慢總結(jié)出了“鐵三角”運(yùn)作模式并推廣到全公司。

        從這一案例可以看出,項(xiàng)目輸?shù)年P(guān)鍵原因是信息失真,華為銷售人員在與客戶交流中是獲取了相關(guān)信息的,但在傳遞給產(chǎn)品人員時(shí)卻遺漏了。為什么會(huì)遺漏?這并不是銷售人員責(zé)任心或其它什么原因。而是因?yàn)槿魏武N售人員關(guān)注的重點(diǎn)都是客戶要什么產(chǎn)品,什么時(shí)候可以簽約,什么時(shí)候下單,對(duì)于客戶需求(產(chǎn)品)的關(guān)注是放在次要位置的,因?yàn)槁毮芊止Q定了產(chǎn)品是后端來(lái)解決的。但是,如果產(chǎn)品人員能直接聽到客戶這個(gè)信息呢?

        所以,讓聽得見炮聲的人來(lái)決策首先要解決讓哪些人聽得炮聲。而如何讓應(yīng)該聽見炮聲的人能及時(shí)聽見炮聲,這就需要機(jī)制和流程來(lái)牽引。

         二、“以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組,形成面向客戶的“鐵三角”作戰(zhàn)單元”

    華為蘇丹代表處“鐵三角”運(yùn)作的雛形是客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、交付經(jīng)理等角色融合到一起。一同見客戶、一同交付、一同辦公、甚至一起生活,面對(duì)客戶的時(shí)候不再七嘴八舌,各執(zhí)一詞。不但如此,大家通過融合還逐漸了解對(duì)方領(lǐng)域的知識(shí)和技能。

    因?yàn)闃I(yè)務(wù)模式不同,也許我們很多企業(yè)無(wú)法象華為一樣做到“鐵三角”共同直面客戶。但只要理解了為什么要形成“鐵三角”作戰(zhàn)單元就完全可以實(shí)現(xiàn)這一運(yùn)作模式。

         1、通過流程識(shí)別什么時(shí)候需要銷售之外的職位配合打單。單純依賴銷售人員呼喚來(lái)支持銷售可能會(huì)存在三個(gè)問題:一是銷售人員認(rèn)為沒必要(往往因此錯(cuò)失機(jī)會(huì));二是等到遇到困難或問題時(shí)再呼喚支持(此時(shí)已是救火,往往效果不佳);三是支持單位會(huì)認(rèn)為這是義務(wù)幫銷售的忙(效率低)。所以,我們應(yīng)在工作流程中明確在什么時(shí)機(jī)需要什么支持。這些支持是部門本身職責(zé),而不是幫忙。

         2、通過流程模板盡可能保證銷售人員能將客戶需求準(zhǔn)確傳遞給后端。我們無(wú)法要求銷售人員象產(chǎn)品人員一樣精通產(chǎn)品,但我們可以通過模板詳細(xì)說(shuō)明后端需要什么信息,或者說(shuō)在了解客戶需求時(shí)需要特別關(guān)注哪些內(nèi)容。讓銷售人員在與客戶交流過程中,把這些信息記錄下來(lái)。盡最大可能防止信息傳遞過程中造成的遺漏和失真。

        三、一線的作戰(zhàn),要從客戶經(jīng)理的單兵作戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)樾F(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)

         個(gè)人認(rèn)為這句話才是真正的精髓,銷售不僅僅是銷售人員的工作,也不局限于“鐵三角”,而是面向客戶,客戶有什么需求,我們就有什么支持。“小團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)”意味著可能是“鐵三角”,也可能是“鐵四角”、“鐵八角”、“鐵N角”。

    我們?cè)賮?lái)看一個(gè)失敗的案例。

         我的一個(gè)客戶為取得某品牌家電產(chǎn)品的供貨機(jī)會(huì),總經(jīng)理親自出馬費(fèi)盡千辛萬(wàn)苦總算獲得了第一筆訂單。可是,貨送到后被拒收,對(duì)方IQC說(shuō)質(zhì)量不合格。之后再也沒有獲得任何機(jī)會(huì)。后來(lái)總經(jīng)理認(rèn)真分析了這一案例,他告訴我,事實(shí)上,并不是產(chǎn)品質(zhì)量原因造成的丟單。

          這是典型的單兵作戰(zhàn)造成惡果。總經(jīng)理出馬搞定了決策層,獲得了第一筆訂單。但是,訂單決策鏈并不是僅有決策者,俗話說(shuō)閰王好見小鬼難纏,決策鏈上的任意一環(huán)節(jié)沒有打通都有可能造成生意失敗。“小團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)”可以理解為面向客戶決策鏈的多維度立體營(yíng)銷。根據(jù)訂單屬性派出“特種小分隊(duì)”,全面出擊,各個(gè)擊破,最終贏得訂單。

           最后,強(qiáng)調(diào)一個(gè)企業(yè)易犯的通病:會(huì)議上、流程設(shè)計(jì)時(shí),大家都會(huì)念叨以客戶為中心,我們要形成“鐵三角”。可一到具體工作時(shí),又變成:你們銷售部,我們生產(chǎn)部,他們研發(fā)部……。想學(xué)華為,不用喊口號(hào),先從口頭語(yǔ)學(xué)起。工作研討時(shí),不要再出現(xiàn)我們、你們、他們,面向客戶只有一個(gè)詞:我們。因?yàn)椋诳蛻艨磥?lái),無(wú)論是銷售、研發(fā)、生產(chǎn)還是哪個(gè)部門,在客戶那兒只有一個(gè)名詞---那就是你公司的名字。

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