除了領導力，管理上有兩個重要能力，一個是知道怎么做事，把業務以最有效的方式完成、做對；另一個是知道如何計劃、預測、管控，增加業務結果的可視性。在前一種能力上，管理者承擔教練角色，而且越是基層，越需要掌握具體做事的能力；后一種能力是更高管理層面所必需，因為職業經理人的一大任務是提高組織運營的可預見性，例如營收、盈利、現金流、產能、庫存等，這些都是公司宏觀層面決策所不可缺少的。

兩種能力，基層成長起來的管理者大都具備；遠離基層的高層管理者后者強而前者弱；長期呆在基層的管理者正好相反。在一個公司里，兩種能力都要抓、都要硬，而且要對接起來。

公司初創，干活的多過做數字的，公司就發展；公司大了，相關當事人（stakeholders）多了，統計干活的就增加，因為當事人們想知道公司的現狀、發展前景。大公司，沒有一個人能覆蓋所有的領域、以直觀的親身經歷來回答這些問題，這就得數字專家們出馬。在這個時候，公司越來越多的注意力和資源都集中到數字上，至于這數字是怎么做出來的反倒不重要了。經理人的能力標準不在于是否知道怎么干活，而是能否預測公司能夠達到什么目標，以及確保目標達到。

舉個例子。我認識兩個總監，一個是干活出身，知道庫存應該怎么計劃，庫存周轉很好，是行業第一，但一直沒法準確地預測年底的庫存會是多少、周轉率會有多高，屢屢偏離目標，不管是高還是低，結果都一樣：經常被批；另一個總監正好相反，他不懂庫存計劃，庫存周轉率也是一年低于一年，但因為這老兄是財務背景，駕馭數字的能力技高一籌，總能很好地預測季度、年度的績效，反倒如魚得水，績效"超群"。

當然這個例子也不足以說明你該做什么樣的人，因為不管做哪一種都有失偏頗。現實中經常會有這種現象：基層干活的看不慣公司層面做數字的，認為后者務虛；做數字的也看不慣干活的，認為他們只知低頭拉車，不知抬頭看路。其實一個公司里，沒人拉車自然不行，但不知道車要到哪里去也是個問題。兩種能力都必不可少，切不可厚此薄彼。