效益見高下，提高運營效率是關鍵

毛大慶離職時曾透露，北京萬科人員多、效率低，他并不滿意。其實，分析各家上市房企年報不難發現，有的企業人均銷售額能達到1000萬元以上，而有的企業還不到200萬元；有的企業資金周轉率能達到0.8，而有的企業不及0.2；有的企業的三項費用率不到5%，而有的企業卻超過10%。年年講效率，卻沒有多少企業領導對自己企業的效率感到滿意。那么，房企該如何提高運營效率呢？

效率分化之大實在驚人

首先定義一下本文所說的效率。通常，效率有廣義、狹義之別。廣義上的效率，包括效益。鑒于在研評10、11中已分析了房企利潤率情況，在此僅說說狹義上，也是大家日常所指的效率，即開發運營效率。

2014年房地產行業進入轉型期，去化率低、存貨高等現象日益明顯，在此情況下房企的開發運營效率受到嚴重影響，從而導致房企運營效率下降；與此同時，部分房企運營效率又表現的很出色。見圖表13.1。截至4月23日，蘭德咨詢統計，157家上市房企中開發運營效率分化之大實在驚人。其中，存貨周轉率超過0.3（次）的房企有84家，如當代置業0.78、中海地產0.61和華潤0.53等，占比達到53.5%；0.2-0.3（次）企業33家，如華僑城0.29、金科0.25和首開0.21等，占比達21%；0.2以下的房企有40家，如泰禾0.15、恒盛0.15、京投銀泰0.12和泛?？毓?.08等，占比25.5%。資產周轉率與之類似，其中大于0.3（次）的占比達20.3%，0.2-0.3的占比達38.2%，0.2以下的占比41.4%。

對于典型企業對比來看，隨著房地產行業持續走低，典型房企運營效率同樣分化嚴重，對比來看依然存在很大差距。例如碧桂園和合生創展，2014年碧桂園資產周轉率為0.32（次），遠高于合生創展0.12；碧桂園存貨周轉率逐年下降至0.64，但仍然是合生創展0.22的近三倍。見圖表13.2。

分析標桿房企的運營指標顯示，萬科2014年總資產周轉率為0.3（次），存貨周轉率為0.32，三項費用率為6.19%，依然保持著較高的運營效率；再把時間軸拉長，萬科2010-2014年存貨周轉率分別為0.29、0.28、0.31、0.32和0.30，存貨周轉率分為0.27、0.25、0.28、0.32和0.32，三項費用率分別為8.73、7.86、6.4、5.73和6.19，萬科運營效率在行業形勢不好的情況下依然保持較高水平。

值得注意的是，2015年一季度房企運營效率出現進一步分化，且趨勢更加明顯。其中，萬達商業一季度銷售額166.9億元，同比增長21%；恒大305.4億元，同比增長0.1%；融創144.7億元，同比增長5.7%。相反的萬科銷售額460.6億元，同比下降15%；中海326.7億元，同比下降7.0%；保利195.1億元，同比下降30.52%；碧桂園177.3億元，同比下降44.32%。

根據房地產開發和房企特點，衡量效率高低的指標有多個，主要有總資產周轉率及單項資產周轉率，包括存量資產周轉率、存貨周轉率資金周轉率等。另外，因為人員銷售額、人均創利、三項費用率等也在不同方面反映出企業運營效率的高低。

對房企業績指標，特別是衍生指標的對比分析，是蘭德咨詢的傳統強項。我們的推算和統計顯示，幾乎每項效率類指標表現，不同企業高低相差都在兩倍以上。茲以旭輝和魯能控股的廣宇發展對比為例。據年報數據計算，2014年旭輝的總資產周轉率、存貨周轉率、資金周轉率分別是0.37、1.06和1.53；廣宇發展分別是0.29，0.27和0.87，旭輝明顯高于后者。不同規模的典型房企效率類指標表現詳見圖表13.3。

雖說效率不是決定回報率或收益率高低的唯一原因，但肯定是主因之一。研評4已闡釋過房企的核心要義模型M=S×f，其中收益率f是利潤率、周轉率和杠桿率（權益乘數）“三率”連乘的結果，即f=f1×f2×f3。效率高低對收益率f的影響在于，如果效率低下，即便是開發成本和人均薪資一樣，資金成本、管理費用等也會更高，從而導致利潤率f1較低。相對而言，效率低對周轉率f2的影響最大，這是效率的本身含義決定的。另外，如果效率低，前期的股東資本金投入通常會更多，所以杠桿率f3也會下降。“三率”連乘的話，如果效率不同，即使地價相同，最終收益率可能會相差一倍以上?！叭省睂κ找媛实睦鄯e影響模擬詳見圖表13.4

這正是近年來快速周轉成為主流開發模式的根本原因?；谛实谋疽猓梢哉f快速周轉就是“高效”之意。

如何提高運營效率

房企要提高運營效率，首先要先弄清楚自己企業的效率到底如何，然后再確定要“提高”到什么程度。除按公式計算各效率類指標數值外，推薦企業用我們地產測評APP中的運營效率測評，以便摸清底數和設定可行的目標值。

以總資產周轉率為例。假設公司的總資產周轉率去年是0.25，計劃到2017年提高到0.3以上。為了保證實現目標，接下來，還要層層分解目標。但如果只分解到并設定為KPI，比如“從拿地到開工5個月”，大量事實證明，很多工作還是經常拖拖拉拉，效率未見明顯提高。我們的咨詢經驗，以及萬達、恒大、龍湖等的運營實踐是，只有把目標詳細分解到每項工作——明確每項工作的節點計劃、績效標準——才可能最大程度地保證目標實現。比如，“從拿地到開工5個月”作為一級節點，期間的一項工作“從方案到施工圖”是二級或三級節點（不同企業的節點劃分不同），假設此前該類項目的該項工作約用時60天，假設今后設定為45天——那么，45天就是分解目標——只有這樣分解，才能保證實現“從拿地到開工5個月”，進而才能保證“九個月開盤”，進而才能保證“股東資本金回收時間15個月”，進而才能保證為實現公司周轉率目標，確保完成本項目所肩負的目標。這就是運營目標的“雙向邏輯”。

為了實現目標，除了層層分解目標外，還要采取一系列措施。具體來說，要提高運營效率，需要參與戰略與運營一體化解決方案：在戰略上，推行高效運營戰略，并優選輕資產、堅定高周轉模式，目標是實現高收益、高價值的快速增長；在運營上，追求快速、高效，力求更高、更快；在產品上，一方面要加強創新，同時要大力推行系列化、標準化的產品線開發，以從根本上加快周轉、減低成本、提高收益，這也是預防高庫存的關鍵所在；在管治上，追求組織扁平化、流程精益化和團隊專業化，并嚴格考評和獎懲。

在研評6中，我們建議房企轉向“新三高一輕”模式（高周轉、高收益、高價值、輕資產），還明確提出了提高效率要做到“四化”：產品標準化、流程精益化、團隊專業化和考評嚴格化（推薦再讀）。道理和措施都很簡單，但問題是，為什么有些企業的效率還是不高呢？最近我們承接了一家曾委托過其他機構做過運營管理咨詢的企業的二次咨詢工作。結合該企業的情況，我們分析原因有三。一是缺乏產品標準化的強有力支撐。例如從方案到施工圖，如果產品標準化率達到40%，基本上能在45天內完成。反之，即使企業借鑒了標桿企業的流程，因為沒有標準化支撐，也不可能做到標桿企業45天內完成。第二，團隊執行力肯定也是主因之一。二三線城市的企業，人才聚集力是不可能比得過萬科、中海的，即使用了標桿企業的制度流程，又能如何？第三，可能具體措施看似正確，但不符合企業的實際情況，也就是所謂“正確的錯誤”。

如果企業在戰略、產品和團隊執行力上難以快速、根本地轉變，比如一些中小房企，又該如何快速提高運營效率呢？根據我們的經驗，建議企業在內部管治上適當下點兒“猛藥”，力爭盡快做到組織扁平化、流程精益化、考評嚴格化，還要輔以管理信息化等工具和手段。

特別強調的是，不同企業實際情況不同，目標和具體措施也不同。例如，我們為什么提到的那家企業就量身定做了“5+2”策略?！?”是指標準化產品線開發策略，供應商招采戰略化策略，流程關鍵點前置策略，成果模板化策略，分步分項工作的人員配置、人日數量、項目評估統一化策略?！?”是指“會議決策地圖化策略”和“辦公與溝通信息化策略”。7個策略基本上是“QTCPA模型”（圖表13.5）的量身定做和延展

另一層面上講，提高企業運營效率，除上述內容外還包括計劃管理、運營管理、績效管理等。研評9提到，提高運營效率還需提高企業資金池、計劃預算和現金流管理水平，在此基礎上打出一系列“組合拳”，不斷提高企業運營效率，確保企業正常、高效運轉。

與利潤率一樣，效率高低也與企業規模大小無關，而且因為大房企更容易患上“大企業病”，所以效率可能更低。也因此，中小房企可以不與大房企比規模，但完全可以比效率，比利潤率，比收益率。其實，做個效率高、收益好的中小企業也不錯。