“拿地到開盤6個月，7年50倍的增長速度，千億軍團中發展最快的企業”，這是恒大創造的行業發展傳奇，那恒大是怎么做到的呢？本文試圖從恒大計劃管理層面進行解讀，研究發現：“剛目標、強督查及嚴考核”是恒大強執行力的三板斧，概括起來就是“334”計劃管理模式。

一、剛目標：3級目標層層分解，適度超前，壓力到人

恒大的高速成長主要依賴恒大快周轉策略的貫徹落實，而快周轉最本質的是搶前期時間，搶開盤節點，實現資金快進快出。為此，恒大通常會按照適度從緊的方式（一般要求實現6個月開盤）確定開盤節點，為搶時間趕進度，恒大在明確大的節點后，會將目標逐層分解，壓力到人，著力形成各司其職、各負其責、一級抓一級、層層抓落實的工作局面，具體而言，是通過三級目標管理實現的，如下圖所示：

1.項目關鍵節點：以開盤節點倒排項目大節點，并在開盤后調整刷新

恒大在拿地時，各地區公司根據集團工期模板，一般會先按照6個月開盤時間來順排倒排項目關鍵節點，制定出各項目開盤前工作計劃，經集團會議審議并報集團分管副總裁、董事局分管領導、董事局主席審批后發文執行，將集團各中心及地區公司主要負責關鍵事項給確定下來，并作為核心工作目標進行考核。

地區公司各項目每期開盤后的兩周內，由集團管理中心組織營銷中心及地區公司相關部門對后續開發建設計劃進行討論并視情況是否調整，刷新后續工作計劃。

2.集團各中心/地區公司年度計劃：兩級管理，確定各中心各地區年度關鍵目標

在項目關鍵節點初步確定后，切片到具體財年，為匹配年度經營目標，每年年底前，首先由集團管理中心會同地區公司及集團相關部門制定各項目年度開發建設計劃，經集團董事局主席審批后下發，每年年中修訂一次。

各項目年度開發建設計劃發文后兩周內，地區公司綜合計劃部依據集團下發年度計劃，組織制定各部門關鍵工作倒排節點計劃，經地區公司董事長審批后報集團管理中心備案。

3.部門月度計劃：框架下的自由，實現過程動態管理

在具體執行過程中，為落實項目和年度經營目標要求，恒大主要通過部門月度計劃來實現過程的動態管理。

首先在每月初，先由集團管理中心會同有關部門及地區公司制訂各公司月度工作計劃，并于每月5日前報集團分管副總裁、董事局分管領導審批后執行。

然后，在集團月度工程建設計劃發文后3天內，地區公司綜合計劃部組織相關部門分解制定各部門月度、周工作計劃，并實施內部考核。

總之，通過上述三級目標管理方式，首先在事項維度，既實現了目標管理的適度超前，又實現了項目目標到公司目標再到部門和個人目標的逐層分解和落實，壓力落實到個人，推動項目目標的達成；其次在時間維度，也實現了框架下的自由，在大節點約束下，通過部門月度計劃來靈活應對與匹配過程的動態變化，使得項目計劃更可行更柔性。

二、強督查：做好三個點，計劃推進有統籌、有機制、有手段

1.有統籌：兩級計劃監督部門統籌管理

在計劃目標明確出來以后，為狠抓落實，恒大在集團和地區公司兩級分別設立了強勢的計劃監督部門，來統籌計劃的推進、過程的協調、監督與考核工作，集團管理中心負責集團各中心、地區公司年度及月度計劃的制定、分解及考核，地區公司綜合計劃部則根據集團下達的地區公司大計劃，分解落實到地區公司各部門，并且進行過程的監督和考核，通過兩級組織來強力推進計劃的落實。如下圖所示：

2.有機制：2級會議逐級定時排除過程風險與障礙

為了順利推進各項目工作按照預定目標執行，恒大特別強調通過集團工程建設協調會和城市公司工程協調會兩級會議的方式來檢查工作完成情況，針對難點和風險點及時預警，及時決策，并且通過會議迅速落實資源來排查解決，具體如下表所示：

3.有手段：“賽馬機制”與“3不放過”

除了過程中通過兩級會議針對過程風險、難點進行管控及落實資源解決外，恒大還實行“內部賽馬”機制，通過內部通報排名手段來促進各地區公司間的良性競爭。

因此，恒大規定，每年年中、年底，由管理中心組織集團相關部門對地區公司的工程管理情況，主要從質量管理、進度管理、銷售環境管理、成本控制管理、安全文明施工、材料管理及團隊建設等七方面進行評比、排名并公布。對于連續兩次以上排名位居倒數30%之列的公司，給予分管工程領導降職、降薪處分。

另外，恒大強調計劃目標的嚴肅性，過程的監控考核也是基于目標來分析評判的，為保障計劃執行力度，杜絕過程中的推諉扯皮，恒大鮮明提出“三不放過”原則：沒有查清原因不放過，沒有落實責任人和責任單位不放過，沒有處理不放過。

通過這樣的方式在全集團范圍內有效樹立了狠抓落實的企業文化，集團任何決策半個小時內就可以到達集團項目一線人員執行。

三、嚴考核：把住4道關，讓考核有威力無盲點

1.抓重點攻難點，防止工作避重就輕，杜絕漏網之魚和打醬油

傳統很多企業也會進行月度計劃考核，但是各部門在提報月度計劃時，往往會存在要么重要工作漏項缺項，要么一些無關緊要的工作項也納入進來，導致雖然部門計劃達成率很高，但往往項目重要節點沒有完成，那恒大在各部門月度計劃考核中是如何規避這些問題的呢？

恒大明確要求工作計劃中不得出現缺項、漏項，不得出現完成難度過低、時間節點嚴重滯后、非主要（重要）工作內容的計劃。為此，恒大明確了必須納入考核和禁止納入考核的兩大類工作項：

（1）必須納入考核的工作項

恒大明確必須納入考核的工作項有三大類：

一是工作計劃，指各部門自行填報的符合公司要求和集團公司節點計劃要求的正常工作計劃，為此，恒大特別梳理了項目開發從拿地到交樓8大階段落到開發、設計、工程、營銷等各職能部門的244個工作項，明確要求這些工作項如果處于考核周期內則必須納入部門月度計劃。

如土地取得的各類有關工作節點、重要圖紙的設計及方案報審、開發報建取得的各種證照和批復、工程建設方面設計及施工單位定標、相關重要合同的簽訂、重要工程節點的開工、完工、銷售、交樓方面重要的工作安排等。

二是互提計劃：指各部門根據集團節點及公司規定等要求提出的，在責任部門完成后方能進行本部門工作的需求計劃。

三是中層會及其他會議決議：指由公司領導主持的會議上需求部門提出的、會上確定時間節點的且與各項目開發建設密切相關的會議決議，均須納入每月計劃考核中，另外還有一個特殊情況，就是部門月計劃已經審批通過，新增的一些會議決議事項也需要再納入考核中，按正常工作計劃考核。

上述三類計劃如果按時完成，則實際得分都為計劃分值的100%，未按時完成的實際得分為計劃分值的60%，未完成不得分，由綜合計劃部考核。如果上述三大計劃出現缺項、漏項工作，則該工作項由綜合計劃部按照新增計劃進行考核。

另外，恒大還根據工作的重要程度與難度的不同設定了不同的計劃權重分值，一般為1-3之間的整數，特殊工作可由公司主要領導進行加分，但加分不超過部門當月所有計劃分值總和的20％。

計劃分值先由各部門自行申報，未申報的，均默認為“1”；凡集團月計劃分解到各部門的計劃工作及列入公司重要節點工作計劃，分值原則上為3。通過這樣的方式，就實現了在部門月度計劃中抓重點抓難點，同時有效的驅動了部門工作與項目工作的承接、部門之間的協同以及會議決議的落實。

（2）禁止納入考核的工作項

同時，為防止各部門避重就輕，上報一些無足輕重的工作計劃來影響達成率，干擾重點工作，確保考核客觀，恒大要求各部門上報的工作計劃中不能包含難度過低、非主要（重要）工作內容的計劃，恒大稱之為混分計劃。原則上混分計劃不得上報，但混分計劃一旦上報不允許取消，仍然由綜合計劃部考核完成情況但不得分，計劃分值依然納入計劃總分值進行完成率計算。

2.推動部門間協作，關聯部門考核成績納入績效分數

為防止部門計劃考核后各部門自掃門前雪的情況，進一步提高各部門協作，發揮計劃考核的激勵和約束作用，恒大要求部門考核分為本職工作完成率考核和關聯部門工作完成率考核，最終績效完成率＝80％×本部門當月實際計劃完成率＋20％×關聯部門或公司當月平均實際計劃完成率。

舉個例子，開發部80%的績效完成率參照本職工作考核，20%的績效完成率與對應工程部、總工室、招投標部的本職平均實際計劃完成率掛鉤，其他部門依此類推。

3.根據不同部門特性分類考核，通過修正系數防止鞭打快牛

不同部門之間的工作難易程度和可控程度都不同，往往一線業務部門如工程部計劃工作項難度要高一些，工作量也更大，而支持部門如人力資源或者財務則要相對容易一些，所以為保障各部門考核的合理性，防止鞭打快牛，恒大根據部門特性的差異制定了不同的部門計劃完成率目標值。

比如開發部計劃完成率的基準指標為70％；招投標部、總工室計劃完成率基準指標為75％；其他各職能部門或業務部門計劃完成率基準指標為95％。從而各部門最終考核完成率是根據上述各部門績效完成率與計劃完成率指標目標值的比值確定的，且以此作為各部門當月獎金系數的評定依據。具體計算公式如下：

考核完成率＝績效完成率／計劃完成率指標×100％。

4.一條線盯到底，持續跟蹤讓計劃有始有終

為推動重要工作項的完成，恒大明確了工作項的考核追蹤機制。若同一計劃未按時完成、需求部門多次在會議上提出的，進行重復考核。比如，某條計劃被提出，設定計劃分值為3分，但在下一次會上因未按要求時間完成被再次提出，則該計劃首先按未完成考核，扣罰計劃分值，并再次按新制定的時間重新納入考核，依次類推，直至完成為止。