用“321”模式打造績效計劃

作者：謝良鴻（已發布于人力資源雜志2014年第4期）

人力資源部門在推行績效管理中經常遇到這樣的問題：目標設定不清晰、員工有抵制情緒、得不到高層支持、考核流于形式等。這些問題的存在，導致績效管理無法發揮出其導向功能、管理功能、激勵功能。也使這種風靡世界500強企業管理方法在中國企業中偏離了設計者的初衷。之所以出現這么多的問題，就是因為企業在做績效管理體系的時候沒有很好地進行績效計劃，沒有把績效計劃當作一件重要的工作，忽視了它的重要性，忽視了計劃在績效管理中所扮演的重要角色，最終導致績效管理方案在執行時大打折扣。

正如人們常常所說的，"如果你沒有制定計劃，那么你就在計劃著走向失敗。"同樣的道理，成功的績效管理是從做績效計劃開始的，人們常常會重視年終的績效考核，而忽視了年初的績效計劃。績效計劃是績效管理的起點，是進行績效管理的基礎和依據，是對績效管理的全面的系統設計。績效計劃是在績效管理期間開始的時候由管理者和員工共同制定的績效契約。績效管理是一個完整的系統，這個系統包括四個重要的環節：績效計劃與目標、績效輔導與實施、績效考核與評估、績效反饋與溝通。如果經理人僅僅只盯住績效管理系統的一個環節，那么，績效管理是不能很好地發揮作用的。

一、績效管理，計劃先行

在PDCA循環過程中，第一步就是計劃，建立有效的績效管理系統必須計劃先行。我們首先要重視并學會制定績效計劃。很多企業和經理人由于忽視了績效計劃的重要性，從而為績效管理失敗埋下了伏筆。實際上，績效管理走向成功的第一步關鍵就是績效計劃，有了清晰的可行的績效計劃，才能發揮其績效導向的功能，才能使績效考核及評估有章可循。人們常常非常重視第三個環節——績效考核與評估，而忽視了第一個環節——績效目標與計劃。實際上，績效計劃這個階段是否得到重視，是否認真進行績效計劃的制訂，直接關系著績效管理的成敗。

二、“三個層面”的績效計劃
　績效計劃按責任主體分為公司績效計劃、部門績效計劃以及個人績效計劃三個層次，通過三個層次層層分解。一般來講，公司績效計劃會分解為部門績效計劃，部門績效計劃會分解為個人績效計劃；一個部門所有員工個人績效計劃的完成支持部門績效計劃的完成，所有部門績效計劃的協調完成支持公司整體績效計劃的完成。

1、公司績效計劃

公司的績效計劃包括年度目標、完成條件分析、財務預算、年度分解工作計劃、組織架構及編制、考核指標及評分標準。主要的思路為完成什么的目標，需要多少人、財、物的配合。項目總經理根據年度目標結合年度分解工作計劃，使目標與計劃有效的結合，使計劃更清晰的分解到部門和個人，組織架構和編制是否能支撐年度目標的完成，需要多少的財務預算，這樣才會讓項目總經理的績效計劃與財務、人力資源緊密聯系在一起。

在公司層項績效計劃中，特別強調前置條件分析的重要性，無論目標還是計劃是否有效的完成，是有前置條件，前置條件達不到，一切都是空談，所以我們在制定計劃時，也要把前置條件梳理出來，并且進行評估，哪些前置條件需要怎樣去克服，哪些前置條件存在風險，只有把前置條件后，才能確保績效計劃的順利完成。

2、部門績效計劃

部門負責人的績效計劃包括了部門職能定位、部門年度目標、部門年度工作計劃、部門組織架構、費用預算、資源需求分析、考核指標及評分標準。特別是資源需求的分析，因為公司層面分解下來的目標，比如公司的營銷和銷售指標，分解下來也就成了營銷部門的重要指標，部門的目標計劃在公司中起到了承上啟下的作用，部門的績效計劃是否能完成決定了公司的績效計劃是否完成。部門的工作完成需要資源的支持，但作為部門是很難調動和獲取資源，所以在制定計劃，對資源的需求也進行梳理和分解，為計劃的實現提供資源保障。

3、個人績效計劃

員工的績效計劃主要包括、崗位主要職責、年度目標、個人發展計劃、考核指標及評分標準。在個人績效計劃中，最關鍵的是個人發展計劃，可結合員工崗位需要及個發展意向，雙方經溝通后達成促使員工自身素質、技能提高的發展計劃，為員工制定有針對性的職業發展規劃，提供有會對性的培訓和輔導，幫助員工更好的完成績效。這不僅能讓員工清楚的知道自己的發展方向，更能增加員工對組織的信任感，有利于企業吸引和留住人才。

三、制定績效計劃的“兩個原則”

1、SMART原則

在制定的績效計劃時，有些員工制定的績效計劃不切合實際，有的偏高，有的偏低，或者不夠具體等情況。作為管理者要善于發現績效計劃的問題所在，分析員工為什么會把績效目標定得太高，或者太低。同時，管理者還應該利用SMART原則來分析員工制定計劃和目標的有效性。所謂SMART原則，實際上就是有效制定績效計劃的五個標準：

S是Specific，就是績效計劃設置要有項目、衡量標準、達成措施、完成期限以及資源要求；M是Measureable，即績效計劃必須是可衡量的，“能量化的量化，不能量化的質化”; A是Actionable，績效計劃必須要堅持員工參與、上下左右溝通，使擬定的工作目標在組織及個人之間達成一致。既要使工作內容飽滿，也要具有可達性； R代表Real，即績效計劃必須是員工能力的真實反映，是可以實現的;T是TimeBound，績效計劃必須要有時間限制，根據工作任務的權重、事情的輕重緩急，擬定出完成目標項目的時間要求，定期檢查項目的完成進度，及時掌握項目進展的變化情況，以方便對下屬進行及時的工作指導，以及根據工作計劃的異常情況變化及時地調整工作計劃。在制定績效計劃時要符合SMART原則原則，這樣，才能制定明確的績效評價標準，才能確保在實施績效考核時有可量化的數據作為依據。

2、計劃評審原則

計劃評審技術是項目管理中的一種常用方法。是一種規劃項目計劃 (project)的管理技術，它主要評審整個計劃中每一作業 (activity)之間的相互關系，同時估算出每一作業所需要耗用的時間、經費、人力水平及資源分配。評審的內容還包括：在不影響最后工期(project duration)的條件下，每一作業有多少寬容的時間，何種作業是工作的瓶頸 (bottle neck)，并據此安排計劃中每一作業的起記時刻 (scheme)，以及人力與資源的有效運用，對于每個人的績效計劃，管理者必須考慮要做哪些工作，確定時間之間的依賴關系，辨認出潛在的可能出問題的環節，還可以方便地比較不同行動方案在進度和成本方面的效果。評劃評審是一種有效的事前控制方法和一種計劃優化方法，可以使各級管理人員熟悉整個工作過程并明確自己負責的項目在整個工作過程中的位置和作用，增強全局觀念和對計劃的接受程度，更加明確其工作重點，并將注意力集中在可能需要采取糾正措施的關鍵問題上。　

在績效計劃制定后，要組織對績效計劃進行評審，梳理出績效計劃在實施過程中的難點和疑點，對需要相互配合的工作事先做出協調，一旦出現偏差能有糾正措施，這樣才能使計劃控制工作更加富有有效，確保績效計劃的可實現性。