如何切實提高績效管理水平

嘉賓：趙國軍（水木知行管理咨詢-高級合伙人）

主持：王振（培訓行業資深顧問）

策劃：任寶石（盛德廊雪-人力運營負責人）

編輯：張瑜

趙國軍，清華大學MBA，水木知行（咨詢、培訓、獵頭）合伙人，多年專注薪酬績效管理咨詢與培訓；著作多部，《薪酬設計與績效考核全案》在卓越長期居同類書銷量第一。

【分享提綱】

一、是績效管理要做好的幾個關鍵點；

二、是如何保證績效考核有效。

趙國軍（水木知行管理咨詢-高級合伙人）:

目前對于人力資源管理尤其是績效管理的質疑和懷疑很多，其實從世界范圍來看，企業進行系統的人力資源管理的時間還不長，現在不是懷疑人力資源管理的時候，而是研究如何才能做好人力資源管理的時候。人力資源管理的目標是培養人才、留住人才和吸引人才，因此無論是過去還是現在，無論是傳統企業還是互聯網企業，人力資源管理都是非常必要和重要的。我們認為如何組織從誕生起都有使命和目標，績效管理解決的就是企業戰略落地和業績提升問題，因此，任何企業無論規模大小，無論哪個發展階段，自從誕生那天起就有了績效管理和績效考核，只不過是方式方法不同而已。所以，我們不是在討論是不是需要績效管理的問題，而是應該如何進行績效管理和績效考核的問題。

管理學發展分為三個階段。第一個階段是教人做事的階段，泰勒的經典理論是其根基；第二個階段是組織協調人做事，行政官僚、制度流程是其根基；第三個階段是激勵開發人的潛能做事，激勵機制如何發揮人的積極主動性、自我培養、自我開發是關鍵。在這三個管理階段中，第一第二階段，國外的管理理論和管理方法無疑的國內企業管理提升起到了非常重要的作用，然而到了第三階段，很多國外成熟的管理思想和模式對我國企業來說非常成功地顯見，正因為如此，我們認為人力資源管理的理念和工具要與東方人的性格特征以及企業管理基礎相結合，人力資源管理的方式方法要與公司發展戰略文化及管理風格相匹配。

現在開始第一個互動：（2分鐘）您認為績效管理、績效領域，最難的問題是什么？

我發了一個圖片。我們把一個考核盡量地簡化成一個瘦子的概念。一個老師有兩個學生，第一個學期A學生90分，B學生60分，第二個學期，A學生還是90分，B學生80分，如果我們只能獎勵一個學生，應該獎勵誰呢？這個題基本上選A和選B的差不多，很少有一邊倒的情況，除非企業文化非常特殊；另外，最先回答的大部分選B，后面回答的選A的多。通過這個我們得出結論，績效管理和績效考核量化不量化是根本難題。影響績效管理最關鍵的原因是背后的理念，不同的理念決定選擇不同的工具，不同的理念決定選擇不一樣的方法路徑。因此，對于績效管理的錯誤認識是管理效果不佳的根本原因，也是最難突破的障礙。其次，績效管理沒有取得成效最重要原因是績效考核體系以及指標體系存在缺陷，因此，我主要從理念和工具方法方面簡單講一下如何做好績效管理和績效考核。

第二個互動：（3分鐘）組織業績提升主要靠什么，超越同行靠什么，超越自我靠什么？

我插一個小案例：恰恰瓜子在短短四五年時間做到了有太陽的地方就有恰恰瓜子。它的產值做到了三四十個億，它成功的最重要秘訣是什么呢？跟三個創新有關，事實上，這家瓜子口味特別好，都是開始受制于產能問題，產量不能大規模提升，創始人后來想到把炒瓜子改為煮瓜子，這是一個生產方式的轉變，這是一個極大的創新。隨著它產能和銷量的極大提升，但它的銷售半徑怎么擴大的呢？這和它后來的激勵機制有關，在賣瓜子時，無論如何激勵員工是比較容易的，激勵合作好吧，經銷商也是比較容易的。但決定大家買不買瓜子最重要的人是誰呢？是小賣店老板娘和配送貨物的車夫。它是如何激勵的呢？它在大小包裝盒子里放人民幣。大盒子里的激勵車夫，小盒子里的激勵老板娘的。所有的參與者都受到極大激勵。

第三個互動：（3分鐘）績效考核能提高績效嗎？做績效考核的目的是什么？績效考核的目標是什么？

績效考核本身是不能提高績效的，因為考核是結果，好就是好，不好就是不好，那么為什么還要做績效考核？績效考核目標是什么？要達到什么目的？希望今天的課大家有所收獲。

第四個互動：如下的績效考核做的怎么樣？

圖一：產值評價標準

圖二：某公司年度目標責任書

圖三：某市煙草公司區縣考核

第一部分：績效管理要做好幾個關鍵提綱。

一、績效的影響因素；

二、績效管理需要積極兩個重要問題；

三、做好績效管理應該做好以下幾點：激勵機制，輔導重要，考核關鍵，改進根本。

這個圖回答了剛才第一個問題：績效的影響因素。組織的績效由個人績效構成。影響個人績效的是員工技能，外部環境，內部條件，激勵效應。外部環境是組織和個人面臨的不為組織左右的客觀因素；員工技能是員工的具備的核心能力，是內在因素，經過培訓開發可以提升。內部條件是組織和個人開展工作所需要的各種資源，也是客觀因素。其實決定公司業績最主要的因素是外部環境，如果我們趕上一個非常好的外部環境，趕上了房地產的十年發展黃金期，我們內部管理、我們的激勵機制都不用做到極致，行業發展了，企業一定可以發展很好。

決定業績的一個重要因素是員工能力，公司內部資源條件包括內部管理制度流程條件，如果這方面存在問題，企業不可能有好業績。還有員工積極性，員工沒有積極性，就不能有好業績。在這四個因素中，仿佛員工積極性最不重要的，很顯然外部環境最重要，員工能力很重要，內部條件很重要，員工的積極性可能不是很重要的。然而，外部環境不能決定，員工能力短期不能提高，公司內部條件有限制，因此我們的唯一變量是員工積極性，一定是激勵機制在起作用。激發員工積極性，主動性是解決問題的根本。

因此不同的公司選擇了不一樣的手段來提升績效，有的非常重視員工的培訓，有的非常重視制度流程建設，有的非常重視企業文化建設。而如果從提高員工積極性入手，通過員工自我激勵，自我培養逐步改善內部條件，提高自身技能水平，那么績效提升就會進入短期、中期、長期都看好的良性循環！

二、績效管理要解決兩個重要問題。一，績效管理要公平公正。要保證個人，部門，組織對完成績效目標有強烈的愿望，主要手段是通過考核約束和薪酬激勵解決公平公正的有效激勵問題，它的核心是考核效度問題，難點是如何合理確定績效目標問題。二，績效管理能得到切實推進，能使企業戰略目標落地。要解決戰略目標分解及落地問題，主要手段是保證個人目標，部門目標，組織目標一致性，所有管理者和員工深入到績效管理各個環節中，難點是對目標對分解，將績效考核落到實處。公平和激勵是什么關系呢？事實上，公平不會帶來滿意，不會有激勵因素。但嚴重不公平帶來負面因素，所以，組織關注重點是避免嚴重不公平放上去，而不是決定公平。所以，激勵更關鍵！

1、激勵機制：激勵手段，獎勵效應在績效管理中發揮到重要作用，第一，激勵內容和發生要恰當，激勵內容應是員工需要的，我們認為對年輕骨干員工最重要的有良好的職業發展前景，明確的加薪預期，工作好的及時肯定。科學系統的職位晉升體系和工資晉級體系是非常重要的。第二，激勵機制不僅僅在薪酬安排上，在很多方面都有激勵機制，在評價標準的制定上應是有激勵機制的。圖產值評價標準就是沒有激勵性質的，尤其是國有企業目前還是這種考核標準。因此，制定系統科學規范的考核系統是非常必要的。很多企業由于不恰當的績效考核安排，導致企業一直研究員工完不成任務的處理問題，而不是超過目標后如何激勵的問題。

2、輔導重要：輔導溝通非常必要，因為績效考核本身不能提高個人和組織的績效，績效輔導貫徹績效管理各個環節?？冃лo導是績效提升的關鍵因素，但前提是主管和員工的積極性問題，以下兩點很關鍵。一，管理者需要掌握員工工作進展狀況，有助于避免小錯誤，小偏差。有利于績效期末對員工公正客觀地評價。員工需要管理者對工作進行評價和支持，員工希望工作中不斷得到績效反饋信息，以便不斷提高績效和發展能力素質。肯定員工對工作成績并給予明確讚賞，維護和進一步提高員工工作積極性是異常重要對，管理者應及時協調各方面資源，對工作輔導支持。

3、考核關鍵：績效考核的目的是的組織、個人績效進行準確識別和有效區分，為激勵機制應用提供基礎依據，因此，績效考核應務實有效。

4、改進根本：企業想超過過去一定是改進，在以下三個方面不斷改進和優化。第一，通過績效考核發現存在的問題，促進企業績效管理提升，比如財務管理，財務核算，員工培訓，員工招聘等，績效管理促基礎管理。第二，績效管理使各部門相互存在制約因素，容易發現管理流程中存在問題，利于改善企業管理流程和制度。績效考核是對個人或部門某一時段工作成果評估和等級確認過程。

如何保證績效考核效度，以下四個方面很關鍵：

A、關鍵業績指標區分權重指標和非權重指標。

識別核心是戰略導向問題，對于團隊等業務單元，平衡積分卡提供了很好指標確定和分解的方法。事實上，職位越高，越涉及考核導向問題，因此，應指標精簡，體現戰略導向，但對中基層職位，考核導向涉及較少，指標精簡，忽略工作也會導致出現問題。司機崗位考核例子。司機在中小企業往往放綜合管理部等，在績效考核初期，領導認為安全形勢很重要，因此，考核可能占40分，但半年后，司機安全行駛沒問題，司機考核分高，在部門靠前。考核導向和考核全面有矛盾，解決這個問題應將考核指標分權重指標和非權重指標。權重指標體現戰略導向，滿分100，非權重指標不占權重，在總分基礎上加減。非權重指標加減分是作為績效考核效度的第一個根本保證。權重指標和非權重指標的劃分對關鍵業績指標的發展有重要影響。解決了績效考核戰略導向，限制指標不宜過多，以及績效考核公平公正，需要考核內容不能太少之間的矛盾。

前面我發的第三個案例就是目標責任書的考核例子，這是一個真實案例。大家看挺好、挺復雜，其實考核結果完全無效。我們這個客戶有20多家全資子公司，按這種考核做下來明顯感覺不合理之處，頭幾年感覺還有效，到后來發現完全無效，我所說的完全無效是說，我們經過這么費勁的考核，最終不如擲骰子、抽大獎來的更有效。他們有一個子公司做機械設備的，年度增長100%以上，由于基礎管理工作不到位，考核一直在后面，就是通過這一個公司就發現做的有問題，其實還是指標太多，沒有做重點的區分，那我們對他做了改進，以下幾個圖就可以看到效果極大的增加。

B、定量指標有效問題

定量指標有效的前提條件:

1）、定量指標必須可以明確定義、精確衡量，數據信息準確、可靠并且獲取成本有限。

2）、定量考核指標一定要符合公司的發展戰略導向，否則就會產生南轅北轍的效果。

3）、定量考核指標的目標值的制定要科學、合理，應能考慮內部條件、外部環境等多方面因素。

4）、定量考核指標的完成不會降低工作質量，否則會有非常嚴重的負面效果。以工作質量的降低來滿足工作數量的要求，對組織的損害是長期和深遠的。

下面我講個索尼的案例。索尼是上個世紀最偉大的公司之一，創造了無數輝煌的成就，索尼曾是激情創新的代名詞。索尼公司前常務董事天外次郎一月寫了一篇文章叫績效主義毀了索尼，文中指出因要考核績效，就必須將工作指標量化，搞壞了公司內原本溫情而信任的氣氛，上司不再把員工當有感情的存在，一切都看指標，用評價的眼光審視部下，因考核績效，在此花大量時間，而在真正工作敷衍了事，本末倒置，因考核績效，幾乎所有人都提出容易實現低目標，公司內追求眼前利益的風氣蔓延。扎實細致的工作則被忽視，總之，1995年開始的績效考核毀掉了索尼原有文化，讓員工失去了挑戰精神和創新精神。的像文中說的那樣嗎？那么來剖析下，我們認為首先索尼在績效管理理念長存的問。

提過于強調量化指標，沒有將索尼傳統企業精神繼續傳承。績效和工具方法上存在諸多缺陷，在考核上花費大量精力時間。目標制定不合理，為完成數量而降低工作質量傾向泛濫等。都是績效考核方式方法不得當的證據。因此與其說是績效主義毀了索尼，不如說是績效管理方式方法出現問題，績效管理方式方法沒有與領導管理決策風格和企業實際發展相適應，績效管理沒能支撐公司發展戰略。

C、評價標準尺度問題

大家看這個圖那么從權重分配上帶可以看到。專賣業務占百分之三十的權重，營銷業務占百分之三十的權重，那么沖動了來講。我們認為這兩方面肯定是對考核結果有很大的作用，但是如果大家仔細看一看，就發現最終的考核排名和哪個一致呢？其實是和行政后勤的排名相一致的。如仔細觀察分析，就能得出行政后勤得分到了最關鍵性的結論。其實也就是說這些指標評價的尺度標尺不一樣。績效考核的比較復雜的或什么的問題了，那么我想可能目前很多企業還達不到這個層面，就不詳細展開講了，我給大家個ppt圖，大家可以知道我們為了控制定量指標定性指標，以及不同指標的標尺的一致性，應該怎么去做？

其實我們把定量指標以及定性指標通過自己不同的標準，把它的尺度放到一致，這樣才能找到一個有效的權重的標準。

D、結果處理：將分數劃分為等級，等級對應考核系數

第四保障考核績效的問題是結果怎么處理，我們一般將分組劃分為等級，等級對應考核系數，在我們做咨詢過程中，有一些央企做考核，在平時的記錄考核過程中，考核記錄等級只有兩種，一個是合格一個是不合格，績效考核等級越高越多，肯定對考核提出的要求特別高，績效考核等級少，對考核的要求低一些。那么到底劃分多少等級？我們應該回到考核到底為了什么這個本質問題上。其實對員工最大的激勵是工資晉級機制。很多除了互聯網企業以外的公司以年度或半年度對員工晉級，周期都是不錯的。所以，如果僅從工資晉級角度，考核周期不宜過短，考核等級沒必要分優秀、優良、合格、待改進等七八個等級。那么可能分成優秀、優良、合格、待改進、不合格五個等級就OK了。

剛才講了四個保證績效考核效度的四個方面。

第一、將指標分為權重指標和非權重指標；

第二、慎重使用定量指標，保證定量指標的有效性；

第三、平衡尺度問題，保證我們權重的有效性；

第四、結果處理合理有效問題，使績效考核發揮最大的效力。

今天就和大家溝通這么多，謝謝大家的傾聽！