導讀：海底撈是餐飲業的管理標桿，雷軍口中的三位老師之一。為什么創始人張勇認為海底撈從來就不是家文化？焦慮，怕被顛覆，海底撈也有成長的煩惱，在轉型的陣痛中逐漸去魅。 作者：關雪菁，來源《中國企業家》雜志，原題《海底撈踢翻老鍋底，你還學不學》
張勇發火了。
那天倒春寒，在海底撈北京市大興物流中心，張勇在門口看到兩名站崗的保安在寒風中瑟瑟發抖向他敬禮。他走進會議室第一件事，就是把主管叫過來質問：“這么冷的天，干嘛讓人家挨凍，敬這沒有意義的禮。讓他們進屋里去呆著，再裝兩個暖氣，花不了多少錢嘛。”
我們也在，聽著他訓下屬，有點尷尬，不過這也符合外界對他的想象：海底撈創始人張勇，不就應該是一個待最基層員工如兄弟的人嗎？
如果說張勇是故意表演給外人看，又不像：“他們把我想象的太好了，其實我不是那樣的”，他幾次努力做出一個兇悍的表情，“我就是個資本家！”
是不是有點暈？就如同周星馳的喜劇，主角剛有一個高大正義的出場，然后就把自己解構了。
四年之前，海底撈已成中國服務業的標桿，突如其來的盛名，張勇如何面對？
他很焦慮。
2014年，他做過一個與壓力有關的測試，呈現出的結果是，他的工作“本我”壓力很大，特別疲勞，精力嚴重消耗。 從張勇表面看，感覺不到他的壓力。在商學院，同學們只覺得他風趣、樸實又低調，很真實的一個人，誰都想跟他聊聊天。 2015年春節前一個夜晚，四川青城山下一個酒店大堂吧，我們第一次拜訪張勇。他穿著一件高領衛衣，坐在雙人沙發正中間，個頭不高，相比下沙發顯得太大。比起4年前，他略胖了，有了一點小肚子，眼袋更深，煙一根接一根的抽。
他嘻嘻哈哈，妙語連珠，往往惹得人捧腹大笑，可又習慣下意識的用雙臂環抱胸前。當聽到對海底撈的質疑，他坐回暗處，沒有回避問題，卻露出不經意的疲憊。
張勇提到了魏東。2007年，這位國金證券一把手，當著父母妻子的面，跳樓自殺。彼時，從外部看，魏東有名有利，風頭正健。張勇認識魏東，魏東跳樓之后他也去看過。他說自己能理解魏東，身居高位總要承受別人無法理解的焦慮和壓力。 他的焦慮由來已久。
在外界一片贊譽之聲環繞的2011年，張勇曾在自己微博上寫到“盛名之下其實難副，這就是海底撈的現狀”。很多人在下面評論說：張總太謙虛。張勇試圖再說服對方：“我自己哪個腳趾頭痛，我自己知道”。
讓他儼然成為“一代宗師”的是《海底撈你學不會》（此書為黃鐵鷹教授2010年所著，本刊策劃），張勇說自己是稀里糊涂被架到了這個位置。“我覺得很困擾，我也沒想到做這么大，走到現在也不知道往下該怎么走。” 今天，海底撈曾經被證明有效的經營模式，在組織壯大之后、在不停有新的模仿者出現、在實體經濟受到移動互聯網沖擊時，也已走到被顛覆的邊緣。 吊詭之處在于，張勇雖然自稱不懂所謂互聯網思維，但他對互聯網思維的實踐，卻在這個詞流行之前。海底撈對用戶體驗的極致關注，對員工熱情的激發方式，令雷軍這樣的大神都多次在演講中贊嘆不已。但移動互聯網席卷一切的時刻到來，他為何反而也進入了焦慮者的行列？
截至去年底，海底撈在國內有109家門店，新加坡兩家分店，韓國、美國各一家，還正在籌備臺灣分店。他旗下還有兩家分公司，一家是提供餐飲業供應鏈服務的蜀海，另一家是面向大眾進行復合調味料生產的頤海。 實際上，海底撈的焦慮并非僅與移動互聯網相關，而是成長的煩惱。當下海底撈與張勇都面臨著一系列調整——組織架構調整、分配與收入機制調整、高管調整，還有開店策略調整。背負著光環，這些調整如置于外界的顯微鏡下，張勇壓力如何能不大。 對于張勇而言，從創業至今，唯一的真問題就是：怎么活下去？為此他與海底撈做了無數嘗試。
“我一直考慮怎么活下去，有些人總是考慮怎么做大，反而沒活下去，結果就剩下我”。他哈哈大笑。
“海底撈你到底學不學得會”，這個問題，對張勇來說從來就沒想過。他的難題在于，海底撈再向前走，需要摘下無意中形成，且已經被過分神化的“海氏大家庭”桂冠，但又不能讓公司失去獨特味道，背離張勇骨子里的“底層情結”。張勇心里藏著兩個自己，一個是張大哥，一個是張老板，這兩個人，時常較勁。
去年11月，85后的年輕人小桑決定到海底撈打工，他想來取經，以后開自己的餐館。經過簡單面試，他被海底撈當場錄取，接著就是培訓、上崗，從后堂傳菜員做起。 海底撈臥底者很多，公司對此也習以為常。培訓期間他結識了一位內蒙古老大哥，三十來歲，下班由開著凱迪拉克的司機接他回集體宿舍——小桑也有幸坐過一回。這位大哥在內蒙開過兩家火鍋店，以倒閉收場，就是不服輸，決定偷師海底撈。 在海底撈的頭一個月，小桑非常興奮，他覺得海底撈的企業文化很好，它要讓每一位顧客滿意。店里效率很高，分工明確又細致，每個崗位上都有專人，在配料房，鍋上得快，備菜也快，標準化流程沒得說。他甚至萌生了索性在這里干下去的想法。 可兩個月后，他拿到了中級資格證，辭職了。直到走的時候，他的手指縫間由于總要拌葷菜腌料而紅腫開裂著，由于一天14個小時高強度勞動，他的腳上也帶著傷。
最初與小桑一起分配到店的一共有五個人，包括內蒙古大哥。只兩個月，他們相繼離開了海底撈，小桑是最后一個走的。不僅如此，在去年年末，他所在店上菜房的員工一口氣走了2/3。
“就是覺得不公平，付出回報不成正比”。宿舍里大家交流，他并不是唯一有這樣想法的人。
在他們這些海底撈菜鳥的觀察里，那些海底撈的老員工總撿輕松的活兒干，還變著法的把是自己分內、卻不愿意干的活扔給新員工。
小桑對自己“傳幫帶”指定的師傅也很失望。這位師傅只是大概給他講了講規則制度操作流程。也并不是言傳身教，忙不過來了就蘿卜快了不洗泥，于是新人有樣學樣。即便如此，小桑工作頭十天的績效還是要給師傅。
他有怨氣，他問：海底撈不是家文化嗎，為什么他感受不到溫暖，只看見山頭林立，新人沒有上升空間還要被壓榨？ 目前，在海底撈，入職三個月內的新員工流失率幾乎達到了70%。
海底撈高層也必須直視這個現實，“我一直就講，其實一個人要改變別人很難，你要改變你自己。任何時候都是改變自己，可能會比較容易一點。”海底撈總經理楊小麗說。
楊小麗是跟著張勇一路打拼過來的一位悍將，為了海底撈敢于去拼命。她說自己剛到餐館打工的第一個月，也總是被老員工嫌棄，被指使著做這做那，為此哭過好幾次鼻子。
“海底撈就是一個普通企業，別人遇到的我們也遇得到。現在我們的考核越來越明朗，但很多流程制度比較繁瑣，我們只能卡一些大的方向。”楊小麗說。
但并不是所有員工都和楊小麗一樣，對海底撈有如此深厚的感情。
管理顧問夏勇曾為一汽大眾、一汽集團、中集集團這樣的大型公司和一些中型民營企業提供過人力資源咨詢服務。他認為小桑在海底撈基層位置上的遭遇非常常見，它并不能說明一個組織的健康出現問題。 “基層員工往往不知道上面戰略意圖和方向，也不一定能夠感受到老大對人的好處，只能感受到規章制度的束縛。而直接帶人的人也并不能按上面的意愿，都能做到以人為本。”夏勇說。 然而，經過近年來對海底撈各種故事的演繹，在一般人的理解中，初級員工的遭遇就意味著海底撈背離自己“家文化”的初衷，是海底撈走下坡路的征兆。原來在關于海底撈的故事中，那些對普通店員如兄弟姐妹般關懷的店長，此時更像是一戳即破的粉紅色泡沫。 聽完小桑的故事，張勇摁熄了煙頭。“家文化本身是他們的想象，是媒體、（黃鐵鷹）教授還有我們員工自己想象的”。 員工都以為張勇善良，會拉著他的手哭著表達感激。“我說拉倒了，你去看一下《資本論》，就知道我是怎么剝削你們的。其實我一點都不善良，算賬很清楚。我只有把賬算清楚，你一個農民才可能在北京買房子。現實是殘酷的，我不能天天靠理想過日子。我得打競爭對手，我得想辦法讓客人來吃飯，我得賺錢！不賺錢，我死了你也死了，這是很簡單的道理。”
有一家河南許昌起家的連鎖企業——胖東來，雖然至今未走出河南，但時不常會被拿來與海底撈相提并論，他們都因員工服務意識極強，公司非常關愛員工而聞名業內外，都被扣上了“家文化”的帽子。 在胖東來，一個保潔員大媽也能月入5000元，因為覺得有尊嚴，可以用牙刷一點一點的擦洗超市門口過街天橋。胖東來的員工對組織很忠誠，趕著都不走。但相應的，員工也得接受他們的老板于東來可能會在某天晚上8點鐘，突然到訪家中去檢查衛生。于東來儼然一位大家長。
然而在于東來看來，胖東來壓根就不是一個企業，而是一個學校，是一種系統性、高標準社會精神文化的布道平臺。于東來沒想過要把公司做多大，他手里也沒剩多少股份。胖東來更像一個難以復制的個案，于有些偏執還很情緒化，就在去年，他連關數家盈利性非常好的店，只因為自己情緒不佳，令外界嘩然。 張勇顯然和于東來不同。他不是偏執狂也不是圣人，他沒想著要做個慈善機構。不管是主動的還是被迫的，他如今必須把海底撈做大，要養活兩萬多張吃飯的嘴，還要給高管團隊們足夠的發展空間。 對于外界爭議，海底撈的財務總監茍軼群說，“海底撈一直強調雙手改變命運和公平公正，我覺得這才是根。”13年前加入海底撈之前，他是西安一所大學的老師。 計件工資之爭
雖然煩感別人將海底撈稱為家文化，但2014年初，張勇做過一個內部講話，題目就叫《好想有個家》。他在講話中傳達了一個意思，希望海底撈的員工通過自己的努力與奮斗，掙到足夠的錢，可以在城市里買房子安家落戶，把孩子接過來。為此，張勇要求人力資源部為員工提供如下服務：幫助員工組織團購，盡量幫助安排員工子女入學，盡力幫助員工買家居裝修中省錢和保證質量。 雖然自稱在剝削員工，但是講話中，張勇說得動情：“我們現在要努力，千萬不要在離山頂只有一公里的地方倒下。相信我，（如果放棄了）大家終有一天會愧對我們留在老家的孩子，而且會難以咽下這份苦果。”
這段講話中有三個提示：海底撈的員工依然以欠發達地區、進城務工人員為主體；海底撈希望他們用自己的雙手創造尊嚴與幸福；在張勇的腦海中，家是一個一個以員工為圓心的小的實體單位，海底撈則更像是幫助他們實現建家理想的平臺。“對于高科技公司的員工來講，他們是追求幸福，但是我們的員工根本就不是追求幸福，我們追求的是做人的起碼尊嚴。”張勇說。
《海底撈你學不會》一書總結海底撈文化的精髓是“把人當人看”，但是這有一個前提，員工得自己先看得起自己，要用雙手改變自己的命運，如果誰不愿意改變，那么現在，張勇就要逼著他變。 張勇還在講話中承認，他始終沒有找到縮短高房價與員工低工資之間差距的辦法。那時，他在醞釀一項自認為會對整個中國餐飲業有所貢獻的創建——計件工資。
“要是我們的普通員工都能拿到一個月6000元，他們早晚就能買上房子了。當然在北京要難一點。”海底撈的董事施永宏突然這么說了一句。他指的就是通過計件工資，目前這項改革已經在海底撈試點一年了。以北京的房價，這樣的薪資肯定不是“難一點”，不過對餐飲企業而言，還算中上。
舉例而言。在試點門店，員工每傳一個菜，他就能拿到一個小圓塑料片，計一件的收入，其中肉菜一盤計2毛，素菜一盤計4毛。而前臺服務員，則每接待一個客人就能掙到3塊3。簡單來說，多勞多得。
張勇希望在總工資支出不變的情況下，通過計件工資來激發員工效率提升，提高店面整體效益，這等于變相增加了員工的收入池。
“計件的好處就是大家自己的工資掙的清清楚楚，明明白白，掙多少是多少，還可以甩脫那種平時在里面混的人，而且這樣的話收入差距就會變大。”施永宏解釋道。
此前海底撈的薪酬福利體系是評比制的，評比方式還五花八門，這次跟下次可能就不一樣，由于依靠人的主觀判斷來做評比，就會出現論資排輩，以關系遠近來評定分數高低的問題。
“如果我只管一家，我知道哪個員工好哪個不好。但是當我管到兩萬人的時候，中間管理層級中，每個人角度不一樣，這就導致考核的準確性大幅度降低，所以怎么辦？”張勇反問。
于是張勇將員工分為初級、中級、高級。初級和中級員工都有工資封頂上線，分別是3500元和4500元。
初級員工的工作含金量不高，收入就人為定低，如果一個員工動作麻利干得快，20天就掙足了別人需要26天掙出來的3500塊，“剩下的六天怎么辦？你玩，你玩都不準你掙錢，你要上班可以，沒有工分，就逼著你往中級走。”張勇說。
張勇規定，如果8個月內，一個初級員工無法拿到中級認證，中級員工無法拿到高級認證，將被自然淘汰。
他希望以此機制為海底撈培養出盡可能多的高級員工，所謂高級，其標準就是要能夠跟客人打交道，如此，他們的努力程度能夠直接影響一家店的生意。在張勇看來，這是技術含量很高的工種，員工必須朝著這個方向努力。
但對于40歲以上員工，考慮到體能差異，張勇將自己的要求適度放寬，并不給予8個月必須升級的硬性壓力，這些年長員工的工分也要適度調高，以此體現計件工資的柔性。 計件工資是張勇考察了國內外同行不同做法后采取的一條折中之路。
3年前，張勇和高管們去美國游歷，他們發現在那些經營狀況比較好的餐廳中，服務員都是帥哥美女，干活動作極其敏捷，根本不需要監督。“為什么這么帥這么靚的人愿意來干這個行業？很簡單，我給你服務，你給我小費，小費是我收入最主要的一部分。”張勇說。
但在中國小費制不成立，所以中國的餐飲業只能引入KPI管理體系。“這種管理體系有一個最大的問題，指標越多，這些人越煩，而且這些指標，誰來整也整不到最精準。就算你整到精準又會出現一個悖論，我給你服務，到我老板那兒去拿錢，人為加了一層。”張勇如是反思。
但小費制也啟發了張勇，觸動他自己鼓搗出了計件工資。其實，也有點公社時代的味道。
張勇略帶自豪地宣稱，到2015年1月份，海底撈試點門店中有1/3的普通員工拿到了6000元左右的工資，高的有拿到8000元的，領班有拿到一萬以上的。
張勇認為，如果在海底撈有更多的人拿到這樣的收入，即便不是人人能當上店長，這樣的工資也能給予海底撈員工足夠的尊嚴，讓他們能有安身立命之處。
這一年來，計件工資推行遭遇了極大阻力。張勇仍是強推。
老員工自費跑到北京，想去堵張勇辦公室的門，不過張勇竟從來沒有設過辦公室。某天一群員工說要集體辭職，張勇說下午四點前不到崗視同辭職，結果大部分人還是老實回來上崗了。
“我跟他們說凡是要辭職的一律批準。我們包不住你，我們認為你掙3000塊錢太低，希望你掙到6000，可這6000天上不掉，地下不長，這個東西得靠你掙回來。我們覺得這種方法（計件工資）最好，您聽得懂就聽，聽不懂就算了。”張勇復述這話時仍是無比硬氣，帶著狠勁。
硬抵制之外還有軟抵制。有的老員工總是站在出菜口只撿貴的菜傳。更有甚者，有分店因為要發的工資超出預算，便決定優先保證老員工的權益，新員工則被以各種原因扣掉了計件工資部分，只能拿保底工資，新員工索性離職。
計件工資調整的動蕩持續了一年多，一時間軍心搖動，至今余波仍未散盡，這樣的薪酬辦法鼓勵競爭，但反對者認為，在某種程度上，也傷害了海底撈曾引以為傲的員工間的互相關懷與協同。
有接近海底撈人士觀察，計件工資還潛藏著一個負面影響：通常到餐廳消費往往客人呆的時間越長說明他越滿意，計件則是服務一個客人收一份錢，如此一來，服務員的服務方式就會變成我怎么讓一個客人消費時間更短，以便服務更多的客人——這有可能帶來客戶滿意度的降低，而客戶滿意度對于海底撈而言，可是非常核心的目標。
張勇承認，這變革措施影響了海底撈在2014年的開店速度。2014年海底撈開了18家店，增長率21.1%，而2013年海底撈開了20家店，增長率為26.67%。
但張勇初衷不改。在海底撈，他的強硬一如既往。
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