前段時間聽說一個事,一家化妝品企業招銷售總監.來應聘的絡繹不絕,不乏知名企業高管.大家只要回答一個問題就行:你當了總監,你用什么辦法能完成任務?因多數都有快消品銷售經驗,故回答都比較有高度. 

不外乎:先組建銷售團隊,按1:3:6配備業務人員,按線路拜訪.再制定產品組合,主推產品和主銷產品相結合,走量產品和利潤產品組合,前期用價格優勢打擊競品.再一下步靈活促銷,買斷貨架,做好終端生動化陳列.可以從局部市場做起,做出樣板市場,高調招商.對經銷商制定月度獎勵,年度完成任務有年返利.可以推動業務員的業績競賽,獎優罰劣等等. 

當然以上只是這些精英講述的小部分,還有更多的精辟言論未能記全,也不能給大家一一列述. 

最后這些精英一個也沒被錄用.為何? 

都忽略了一點,企業現階段處于什么狀態?企業三五年的近景規劃和若干年后長遠規劃是什么?沒有這些做依據,以上全是紙上談兵. 

銷售不象做核導彈研究、飛船登月那么難。用20%的時間可以學會80%的知識，剩下的20%的營銷真諦需要用80%時間來領悟。簡單的講，銷售快消品人員越多越好，經銷商數量越多越好，產品線越長越好，價格越低越好，促銷越大越好，廣告越密越好。　　 

但我們都忽略了一點，錢！有這么多錢嗎？多少錢夠用？你花的這些錢要賣多少貨才夠？你何時能賣到這么多貨？　　 

啥叫資源？資源就是：錢！有錢了就有了資源。不好賣，瘋打廣告，象腦白金、哈藥一樣的頻率，一定對銷售有幫助的。鋪貨不好鋪，一箱送十瓶水，再不行送六十箱水，一定能鋪進去貨。 

因為這些打工者不是老板，他們以為老板一定有錢，既然做這個行業做這個項目，肯定有資金做支撐。短期的投入是正常，是先有雞還是先有蛋的道理。 

所以中國不缺管理者，缺懂經營的管理者。

林林總總的促銷理論，真正讓你算著錢花，控制費用的理論少。

   先弄清企業現在的定位，產品的定位，競品的態勢，第一步解決賣的問題。先把現在的產品盤活，不要考慮產品線的長短，組合能否有效，能換回鈔票就成功了第一步。企業不同，處境不同，要解決的問題不一樣。比如急需拓展客戶，那就利用招商會、展銷會參展、適量的媒體廣告或平面廣告招商。先讓多數經銷商回款發了第一批貨是當務之急。說白了就是別讓企業倒閉了，先活下來。　　 

第二步就解決持續贏利的問題。筆者做方便面銷售多年，一直贊成高價位高促銷的形式。通過高附加值產品的推廣，商家獲利，消費者得到超值的物質享受，也可謂為提高人民生活水平做了貢獻。持續贏利注意兩點：不增加費用規模做不大，費用增加過快企業做不大。　　 

以增加業務人員為例，前期為控制成本人員較少，以極少的人力投入，能賣出去不賠錢就為原則。隨著業務發展，不增加業務人員不行，最好的辦法就是在規劃時把企業毛利算清，其中在人力成本上占比要達到多少，根據費用占比來增加業務人員。　　　　 

 這樣的辦法是保守的，會制約了企業跳躍式發展。人員可以適度超前配置，約定超前的期限，也就是說必須在約定時間內達到人力成本占比的回歸。

  總的來說，一個企業在年初就應該規劃好新年度的銷售指標，用指標核算企業毛利。在此基礎上按企業戰略規劃布局使用費用。比如今年是基建年，基建費用投入就適當大點；今年想在媒體上大力投入，就適當壓縮其它項目費用。今年想在人力擴充上超前一步，就要在費用規劃時有所傾斜。　　 

至于到底是在哪方面費用投入傾斜，這就需要企業董事會來制定發展戰略。以此戰略做為新年度規劃指導，在保障重點項目的前提下，企業的產、供、銷、人、發、財再拆分費用點分配。　　 

營銷的費用點固定下來，允許你在約定時間超一點，要做考核和調整。新的企業或新的市場要做的工作很多項。把費用細分到每個關鍵結點上。如人員工資占比、差旅費占比、固定辦公費用占比、產品促銷占比、經銷商返利占比、不可預見費用占比等。　　 

分析市場第一需求是什么？是人員配備還是經銷商開發？是產品促銷還是市場服務？用有限的資源去做第一需求的事。每個企業的長短板不一樣，比如有的是產品價格有優勢，廠家的服務較弱；有的是產品價格高，但我有廠家業務助銷；有的是對經銷商獎勵較大，有的是對二批、終端促銷較大等，但沒有一家企業是產品價格便宜、促銷還大、服務還好的。　　 

  做為銷售總監，就應該分析利用不同的銷售模式，發揮長項，是價格優勢還是人員服務優勢？是品牌優勢還是渠道優勢？如果沒有先判定企業能否活下去，能否持續發展，而只是空談營銷策略，空談市場開拓，都是緣木求魚。　　 古人云：審時度勢。一個企業高層領導，在讓企業良性發展的前提下去盤點資源，在資源允許條件下，側重某些重要項目去適度超前利用，才能稱得上是一個全面的企業管理者。因為資源總是不夠的。 

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