職場(chǎng)中，每個(gè)人都追求著一種極為理想的、高度自由化的生存狀態(tài)。每個(gè)人都追求著那種當(dāng)工作不再是負(fù)擔(dān)，而是一種樂趣；可以通過調(diào)動(dòng)資源來獲得發(fā)展，獲得不僅是財(cái)務(wù)的充分自由、社會(huì)關(guān)系的自由、更是心靈上的自由。按自己的喜好、意愿去開展工作與生活，讓生活游刃有余，這樣的狀態(tài)是每個(gè)人都希冀的。

為了讓職場(chǎng)生活更簡(jiǎn)單點(diǎn)，今天為大家介紹幾個(gè)職場(chǎng)中用到的管理定律：

蔡戈尼效應(yīng)

蔡戈尼效應(yīng)又名蔡戈尼克記憶效應(yīng),是指人們天生有一種辦事有始有終的驅(qū)動(dòng)力，人們之所以會(huì)忘記已完成的工作，是因?yàn)橛瓿傻膭?dòng)機(jī)已經(jīng)得到滿足；如果工作尚未完成，這同一動(dòng)機(jī)便使他對(duì)此留下深刻印象。

1927年，心理學(xué)家蔡戈尼做了一個(gè)實(shí)驗(yàn)：將受試者分為甲乙兩組，同時(shí)演算相同的數(shù)學(xué)題。其間讓甲組順利演算完畢，而乙組演算中途，突然下令停止。然后讓兩組分別回憶演算的題目，乙組明顯優(yōu)于甲組。這種未完成的不爽--深刻的留存于乙組人的記憶中，久擱不下。而那些已完成的人，“完成欲”得到了滿足，便輕松地忘記了任務(wù)。

這種解答未遂的問題，深刻地留存記憶中的心態(tài)叫蔡戈尼效應(yīng)。

關(guān)于這種心理，曾有過這樣一段佳話：一位愛睡懶覺的大作曲家的妻子為使丈夫起床，便在鋼琴上彈出一組樂句的頭三個(gè)。作曲家聽了之后，輾轉(zhuǎn)反側(cè)，終于不得不爬起來，彈完最后一個(gè)。趨合心理逼使他在鋼琴上完成他在腦中早已完成的樂句。

很多人有與生俱來的完成欲。要做的事一日不完結(jié)，一日不得解脫。蔡戈尼效應(yīng)使人走入兩個(gè)極端：一個(gè)是過分強(qiáng)迫，面對(duì)任務(wù)非得一氣呵成，不完成便死抓著不放手，甚至偏執(zhí)地將其他任何人事物置身事外；另一極端是驅(qū)動(dòng)力過弱，做任何事都拖沓羅嗦，時(shí)常半途而廢，總是不把一件事情完全完成后再轉(zhuǎn)移目標(biāo)，永遠(yuǎn)無法徹底地完成一件事情。

一個(gè)從不把工作做完的人，至少能夠擴(kuò)展自己的生活，而且可能生活得豐富多彩，但是一個(gè)非把每件事都做完不可的人，驅(qū)動(dòng)力過強(qiáng)，可能導(dǎo)致生活沒有規(guī)律、太緊張、太狹窄。

刺猬法則

刺猬法則是說為了研究刺猬在寒冷冬天的生活習(xí)性，生物學(xué)家作了一個(gè)實(shí)驗(yàn)：把十幾只刺猬放到戶外的空地上。這些刺猬被凍得渾身發(fā)抖，為了取暖，他們只好緊緊地靠在一起，而相互靠攏后，又因?yàn)槿淌懿涣吮舜松砩系拈L(zhǎng)刺，很快就又要各自分開了?？商鞖鈱?shí)在太冷了，它們又靠在一起取暖。然而，靠在一起時(shí)的刺痛使它們不得不再度分開。挨的太近，身上會(huì)被刺痛；離的太遠(yuǎn)，又凍得難受。就這樣反反復(fù)復(fù)地分了又聚，聚了又分，不斷地在受凍與受刺之間掙扎。最后，刺猬們終于找到了一個(gè)適中距離，既可以相互取暖，又不至于被彼此刺傷。

刺猬法則強(qiáng)調(diào)的就是人際交往中的“心理距離效應(yīng)”。運(yùn)用到管理實(shí)踐中，就是領(lǐng)導(dǎo)者如要搞好工作，應(yīng)該與下屬保持親密關(guān)系，但這是“親密有間”的關(guān)系，是一種不遠(yuǎn)不近的恰當(dāng)合作關(guān)系。與下屬保持心理距離，可以避免下屬的防備和緊張，可以減少下屬對(duì)自己的恭維、奉承、送禮、行賄等行為，可以防止與下屬稱兄道弟、吃喝不分。這樣做既可以獲得下屬的尊重，又能保證在工作中不喪失原則。一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者，要做到“疏者密之，密者疏之”，這才是成功之道。

查寧定律

美國(guó)心理學(xué)家W·I·查寧提出查寧定律：人總希望有自己的個(gè)性，既要與眾不同，又要?jiǎng)龠^別人。每個(gè)人與眾不同的目的，在于想勝過眾人。

A在合資公司做白領(lǐng)，覺得自己滿腔抱負(fù)沒有得到上級(jí)的賞識(shí)，經(jīng)常想：如果有一天能見到老總，有機(jī)會(huì)展示一下自己的才干就好了!但是他始終沒有去找所謂的“機(jī)會(huì)”。A的同事B，也有同樣的想法，他更進(jìn)一步，去打聽老總上下班的時(shí)間，算好他大概會(huì)在何時(shí)進(jìn)電梯，他也在這個(gè)時(shí)候去坐電梯，希望能遇到老總，有機(jī)會(huì)可以打個(gè)招呼。

他們的同事C更進(jìn)一步。他詳細(xì)了解老總的奮斗歷程，弄清老總畢業(yè)的學(xué)校，人際風(fēng)格，關(guān)心的問題，精心設(shè)計(jì)了幾句簡(jiǎn)單卻有分量的開場(chǎng)白，在算好的時(shí)間去乘坐電梯，跟老總打過幾次招呼后，終于有一天跟老總長(zhǎng)談了一次，不久就爭(zhēng)取到了更好的職位。

愚者錯(cuò)失機(jī)會(huì)，智者善抓機(jī)會(huì)，成功者創(chuàng)造機(jī)會(huì)。機(jī)會(huì)只給準(zhǔn)備好的人，這準(zhǔn)備二字，并非說說而已。員工只有在自主擇業(yè)、心情舒暢的前提下，才能各展其長(zhǎng)，充分釋放自身的能量。公司應(yīng)對(duì)員工的個(gè)人能力實(shí)施評(píng)估，結(jié)合員工個(gè)人的發(fā)展意愿做出個(gè)性化的發(fā)展計(jì)劃，以輔導(dǎo)員工向符合公司要求的職位方向發(fā)展。

華盛頓合作定律

一個(gè)人敷衍了事，兩個(gè)人互相推諉，三個(gè)人則永無成事之日。多少有點(diǎn)類似于我們“三個(gè)和尚”的故事。人與人的合作不是人力的簡(jiǎn)單相加，而是要復(fù)雜和微妙得多。在人與人的合作中，假定每個(gè)人的能力都為1，那么10個(gè)人的合作結(jié)果就有時(shí)比10大得多，有時(shí)甚至比1還要小。因?yàn)槿瞬皇庆o止的動(dòng)物，而更像方向各異的能量，相推動(dòng)時(shí)自然事半功倍，相互抵觸時(shí)則一事無成。我們傳統(tǒng)的管理理論中，對(duì)合作研究得并不多，最直觀的反映就是，目前的大多數(shù)管理制度和行業(yè)都是致力于減少人力的無謂消耗，而非利用組織提高人的效能。換言之，不妨說管理的主要目的不是讓每個(gè)人做到最好，而是避免內(nèi)耗過多。

箍桶理論

箍桶理論就是針對(duì)“木桶理論”而提出的逆向的新觀念，其含義是：先制定一個(gè)目標(biāo)，然后根據(jù)現(xiàn)在自身與客觀的情況，制定出最終為能達(dá)到目標(biāo)的一個(gè)個(gè)階段的任務(wù)量。或者說，就是將一件有大困難的事，細(xì)分為若干階段或部分，這樣，在細(xì)分后的每個(gè)階段或部分，其困難就被大大縮小，直至縮小到其困難可被輕易克服，縮小到要實(shí)現(xiàn)這個(gè)階段或部分的小任務(wù)，完全具備客觀的可能，而幾乎沒有任何系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)干擾。

箍桶理論雖然有點(diǎn)“計(jì)劃”的味道，但與“計(jì)劃”有區(qū)別?！坝?jì)劃”中的各階段任務(wù)往往很龐大模糊，客觀上要實(shí)現(xiàn)則存在大量的長(zhǎng)期的外界因素干擾，實(shí)現(xiàn)的概率不高；每一階段時(shí)期也很長(zhǎng)。而“箍桶理論”的階段時(shí)間很短，各階段任務(wù)量也很細(xì)化，具體明確，特別是每個(gè)階段應(yīng)實(shí)現(xiàn)的任務(wù)量在客觀上都具備實(shí)現(xiàn)的可能。從本質(zhì)上講，“箍桶理論”就是用小的時(shí)間量與任務(wù)量，化解“計(jì)劃”所具有的系統(tǒng)大風(fēng)險(xiǎn)。

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