如果你的公司正處于初創期和成長期，一旦出現應對失策的狀況，很可能在很短時間里就要了你的命。所以，我們可以針對上述的五道坎，制定一些相應的應對措施： 

1、 首先解決人的問題——把資源用在刀刃上 
　　我們是不是可以這樣認為：好的老板一定是優秀人事經理。 

　　然而，許多公司的老板以及高級管理人員對人力資源管理科學知之甚少，總以為那是職能部門的事情，不知道人力資源管理與自己的工作職責的關系，不懂得管理的本質就是“帶領大家一起去做好自己想做的事情”。事實上，人力資源管理是企業管理者們的共同職責，好的老板一定是好的人事經理。 

　　在現代企業制度下，人力資源部門的角色發生了根本的變化，已由純粹的職能部門上升為戰略合作伙伴關系，被直線經理授權以協助、建議的方式推動企業戰略目標的實現。 

　　國內企業人力資源管理的突出問題之一是公司經營管理者的素質與市場競爭的要求有相當的距離。法人治理結構不完善，企業經營目標不明確，人力資源匱乏，現代人力資源管理制度缺乏建立和實施的基礎。最為突出的是，處于初創期和成長期的公司基本上都是老板的“一言堂”，無法真正實現人力資源管理所倡導的團隊力量與合作文化。 

在人才市場上，曾出現過幾次民營企業數十萬、甚至百萬年薪招不來總經理的尷尬。也許，那些應聘者中真的沒有合格人選；也許，有的企業只是在借機炒作；但根本問題還在于缺乏一個基于工作分析的職位說明書，沒有一套科學的人力資源標準，以及未能提供高級人才施展才華必要的資源支持。一方面，屢見不鮮的年齡、性別、學歷三大門檻在人才招聘中引發了很多愚蠢而可笑的問題，另一方面，就象前面談到的一樣，很多老板寧可花費成百上千萬的資金去購買設備，也不愿意為企業內部人才的成長提供必要的資源。而實際上，同樣的資源投入，如果用于招聘人才、培養人才的話，投資回報率至少高二十倍以上。 

所以，對于初創期和成長期公司老板來說，應該做好三件事情： 
——學習和了解現代人力資源方面的知識，樹立正確的用人觀念； 
——重視人力資源在初創期和成長期過程中的作用； 
——建立基礎機制，在人才的招聘、培養和使用上投入適當的資源。 

2、 從人治到法治——制定游戲規則 
經常聽到有人大談特談“以人為本”、“人性化管理“什么的，以至于產生很多誤解。
有人把“人治化管理”當成人性化管理，忽視專業化分工，缺乏職能定位，沒有指揮與授權觀念，老板或主管可以到處指手畫腳、隨便指揮。各種協調文件或工作指令沒有留下應有的書面化記錄，出了問題不知道找誰解決，出了差錯誰也不肯負責。公司內部效率低下、管理混亂、士氣低落； 

有人把“人情化管理”當成人性化管理，為了維持表面的一團和氣或私人之間的關系，把公司的利益當成可以送的“人情”，甚至在一些厲害關系上無原則的讓步。這種公司，表面上看，大家相處得非常融洽，彼此之間很少鬧矛盾和沖突，實際上不出事則已，一出事往往就是無法彌補的大漏洞。 

真正的人性化管理是什么？我們其實可以做這樣的描述：真正的人性化管理就是通過科學的管理制度維系下形成的經營機制，保證企業的順利發展和不斷成長，從而維護大多數員工的利益。籍由此過程，員工也可以獲得職業生涯方面的規劃，得到職業理念、職業意識、職業道德、職業技能的培養，提升從業技能以及職業心態，并進一步享受完美的人生。 

人治化管理只能是讓個別人或幾個人享受使用權力帶來的成功感，人情化管理只能讓公司利益成為個人關系的犧牲品。惟有“法治”制度維系下的人性化管理，才能在保證公司利益的情形下維護大多數員工的利益，使公司獲得更好的發展。當然，在制定制度的時候一定要避免通篇“罰罰罰”，因為制度本身是告訴員工那些該做那些不該做，而不僅僅是告訴他們做了以后有什么下場。 

為此，作為初創期和成長期的公司老板，你要做好以下三方面的事情： 

——建立一套適用的管理制度，不用急著考慮完不完善。先解決有沒有的問題，再解決好不好的問題。有了這套基礎管理制度，你將在處理很多問題的時候避開個人情緒的影響； 
——培訓，管理制度的督導執行； 
——及時評估考核，并適當激勵。

 
3、 激勵，亦或是平庸——公平、公正、具公信力和吸引力的激勵制度 
制度的貫徹執行除了持續的培訓和督導之外，激勵是重要的維系因素。沒有激勵的團隊，必將導致平庸的業績和浮躁的人心。 

說到激勵忍不住又要說到錢。處于初創期和成長期的公司錢少是現實，老板巴不得一分錢掰成兩半花也是現實。激勵，說來好聽，拿什么來激勵？ 

在這里，我們應該記住一個事實：員工激勵其實是多角度多元化的，不一定每次激勵都要花錢——但一定要花心思。首先，一定要注意激勵制度的公平性和合理性。一些員工之所以對激勵缺乏敏感性或總是往“錢”的方向上靠，是因為我們在制定激勵制度、執行獎懲制度時的厚此薄彼。某員工能力強業績出色，經常得到獎勵和表揚，即使犯了錯我們也輕描淡寫地一筆帶過；另一些員工能力平庸業績一般，我們可能對他們的努力視而不見，稍有過錯便會招來嚴厲的處罰。時間一長，某些員工很可能變得盛氣凌人，以為自己可以凌駕于公司制度之上，不把公司的規定當回事；而另一些員工則可能認為反正做好了公司看不見，做得不好還得受到嚴厲的懲處，干脆混日子算了。整個公司的風氣由此變得很差。 

其次，除了金錢之外，我們其實還有很多激勵手段可以使用： 

①、 事業激勵人：在考慮有效的實施激勵機制時，如果通過反復灌輸，使得員工認可企業所從事的事業，感受到企業從事的事業能夠提供給他很強烈的實現社會使命的責任感，可以擁有足夠的空間來施展抱負，就能夠激勵員工以積極熱情的投入到建設企業的事業中去。　

　 
②、 現實和期望激勵并重： 80年代比較落后的時候，生活水平比較低下，一些比較簡單的經濟手段，如少量獎金等給予獎勵，就能對職工起到較好的激勵作用。社會物質生活水平提高了，對于物資上的需求當然隨之提高，如果不提供一份有誘惑力的薪酬是難以保證吸引得到優秀的人才的。但是，處于初創期和成長期的公司很難在現實薪酬方面有所突破，為此，現實和期望兩個方面的激勵缺一不可。例如，讓員工擁有企業的股份就是一種很好的方式。這樣可以真正把企業利益與員工自身利益相關聯。這也是現代企業制度的產權制度的改革內容。員工是企業真正的主人，通過擁有股份形式參加企業管理。另外如現在在高科技公司里非常流行的一個概念：期權，期權的持有人（員工，管理層人員）有權利在未來一段時間內(或未來某一特定日期)，以一定價格向對方（公司）購買或出售一定的股票或債券，但沒有義務。這對于吸引人才，激勵員工非常奏效。當然，期權的是否給與及其多少要與績效評估相結合，須與員工的表現、做出的成績等因素掛鉤，最終達到激勵的目的。

 
③、 感情激勵：事業、物質的激勵是有效的，但還不夠，還要感情激勵。由于初創期和成長期的公司工作相對來說往往難度大、不可測性強、繁瑣，因此，創造溫馨的企業人際氛圍和良好的工作、生產、生活環境，增強公司的凝聚力和吸引力也是重要的激勵手段。好的硬件工作環境相對而言是很容易實現的，軟件環境則需要長期的組織內部的建設，而且應該是橫向與縱向全方位的建設。 

④、 因人而異：對員工的激勵不能千篇一律，應針對不同類型的員工采取合適的激勵措施，以達到激勵職工的目的。比如，對于高科技企業的研究開發人員，公司應該如何設計考核和激勵機制？首先，考核研發人員當然必須緊密結合公司研發策略，確保公司以市場需求為導向開發出新的技術、研發出新的產品；要根據各類員工對公司發展做出的貢獻以及公司的利潤平衡好研發人員應獲得的合理的報酬。其次，在設計獎勵措施時，考慮到研發人員的性質，他們可能更傾向于自身獲得更多的成長空間與機會，因此可以采取提供高級技術培訓、參加高級技術論壇的機會來獎勵。因此，對員工所屬的類型進行分類非常的關鍵，通過正確合適的分類從而因人而異的制定激勵策略，達到最大的激勵效果。 

⑤、 因時而異：企業的發展進入了不同的階段，工作的重心自然的會發生轉移。因此，需要企業的激勵機制也要隨之作相應的調整，通過最合適的激勵手段來激勵員工發揮能量，共同完成下一步的組織目標。 

當然，在激勵員工的時候，不能忽略公司的實際資源狀況所處的發展階段，不能盲目抄襲社會流行的激勵模式和激勵思想，而必須結合這些特有因素加以利用，對激勵機制進行長期的規劃，最終把公司所需要的有才能的人吸引過來，長期為公司工作；最終使已經就職的員工充分地發揮其技術和才能，使員工永遠處于“積極”的狀態，從而保持工作的有效性和高效率。

老板所要做的三件事情是： 
——認清激勵的本質，辨析各種激勵手段的效用、使用方法以及使用場合； 
——切忌獎懲的隨意性，不能讓激勵性質的獎懲失衡，更不要讓激勵變成“人手一份、人人都有”的福利； 
——盡可能做到一視同仁，一碗水端平，以公正、公平來維護激勵制度的公信力，使其能夠發揮應有的激勵效果。 

4、 精神物質雙管齊下——光畫大餅是不夠的 
很多員工把喜歡空口許諾、動輒暢談美好遠景的老板叫做“畫大餅”。 

確實有那么一些老板，在爭取一些比較有能力的人才時，特別喜歡許諾，雖然我們現在公司小，工資不高，但是將來我們要怎樣怎樣，公司做大以后你會得到什么什么。剛開始還行，大多數員工都能熱血沸騰地埋頭苦干，很快就有員工發現，這只是空口白牙“畫大餅”罷了。首先，做出那么誘人的一個“大餅”需要很多資源的投入和很長時間的努力，更需要有一個很好的廚師——再一看公司，就那么七八個人五六條槍，本來就不多的工資還要拖幾個月才發，老板呢，不學無術還要獨斷專行，哪里象能做出大餅的樣子；其次，就算是“大餅”逐漸做出來了，但能夠分多少給我還不知道呢，就看你老板現在這個又小氣、又緇銖必較的樣子，哪敢相信你到時候能給我兌現多少許諾啊。還是現錢保險，給不了這個數我大不了走人——切記切記，在你的員工產生這樣的印象并付諸實施以前，你一定要想辦法避免。以下三個方面是需要注意的： 

——仔細考量公司的資源狀況，能付出多少回報是多少，寧可把丑話說到前面，也不要失去老板在員工心里的信用，更不能為了取悅員工拿自己的信用開玩笑（當然，如果你有希特勒那種把稻草說成金條的本事，也不妨畫畫大餅試試）； 

——對于絕大多數員工來說，光畫大餅是不夠的，他們需要實實在在的物質報酬來維持基本的生活需求。你老板可以不拿錢也干活，因為公司是你的。作為員工，我憑什么要無私奉獻，冒失去現實物質收益的風險呢？ 

——光有物質也不行，適時展望公司的美好前景，給所有的員工描繪出未來的藍圖，能夠起到物質激勵所無法替代的作用，特別是能夠激起員工們旺盛的斗志和同仇敵愾的勇氣。 

5、 機制是第一生產力——談錢太俗，談文化太虛 

現代企業的競爭說到底是人才的競爭，而人才競爭的核心是機制競爭，是人力資源開發和管理科學水平的競爭。對于真正意義上的人才來講，你光和他談報酬，可能他認為你這個老板惟利是圖，沒有做大事業的能力；如果光和他談文化畫大餅，他又可能認為你凈玩虛的，做人做事不實在。為此，建立一套企業級的用人機制——嚴格意義上來說是建立一套以工作分析、工作評價為核心的規范的人力資源管理制度，是十分必要的。很多公司剛成立以后，花大量資金去引進先進科學技術和設備，但對管理經驗的借鑒和管理制度的構建卻十分薄弱?？梢哉f，處于初創期和成長期的公司當前面臨的最大問題就是人力資源管理問題，面臨的最大挑戰是如何用科學的人力資源管理制度來確保人力資本增值的問題。

 
這類企業的發展往往會走兩個方向。一是走向“家族企業”的模式。因為公司剛成立，幫手的都是老板的親戚、同學、朋友，這些人在公司剛起步的時候，能夠不計報酬埋頭苦干，公司起來了，總不能夠過河拆橋吧？于是，公司不管規模發展到多大，總是在內部存在一個特殊的利益群體，很難用現代企業的管理制度對他們進行約束，一不小心，這個群體就成了企業發展的絆腳石；　　 
另一個方向是“強人企業”，即企業老板的非凡的個人能力和魅力造就了企業的成功?！皬娙似髽I”帶有濃厚的企業家個人色彩，在“強人”出色的創新和戰略規劃能力的牽引下企業能夠快速啟動，迅速發展。但“強人企業”的風險很大，一旦“強人”的命運發生變故，企業也會隨之遭受嚴酷的打擊。可以說，國內目前很多優秀企業存在這樣的問題，與企業家出色的戰略構想能力相比，企業管理團隊的執行能力十分薄弱，無法發揮團隊作戰的集群優勢。 

在風云變幻的市場競爭中，公司今天賺錢并不難，難的是明天、后天繼續賺錢。即便是你處處小心，如果無法在適當的時候將“家族企業”、“強人企業”轉變成真正意義上的現代企業的話，由明星企業轉變為流星企業的例子比比皆是。因此，公司要獲得可持續發展，你還得做好三件事情： 

——清晰界定人力資源部門在公司發展過程中的戰略意義，不要把這個部門變成一個打雜的后勤部門； 
——必須重視人才的作用，使人力資源管理由公司部門職能轉變為企業的一種機制； 
　　——隨著公司的發展，應該逐步淡化老板在管理上的強勢作用，引導員工自己解決問題，充分發揮團隊的力量。 
近年來，企業對人才的重視程度與日俱增。由于國內的人力資源管理水平較低，缺乏與市場需求相匹配的人才管理和使用機制，人才的作用得到最大限度的發揮。很多時候，公司人才外流不只是待遇問題，更是為了自身價值的實現。因此，加強對公司人力資源管理問題的研究，實現人力資源開發和管理的規范化、科學化、制度化，是企業贏得生存空間的必由之路，更是初創期和成長期的公司贏得市場空間的不二法門。

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