對標京東，最晚明年超越對手

真要打市場仗，紅孩子有底氣、有資源，但更重要的是沖到一線，你怎么跟敵人過招？以紅孩子的市場地位，無須在意那些低價攪局的小玩家，她要對標的是比她更高的對象。縱觀當下的母嬰電商市場，稱得上對手的只有天貓和京東。

潘敏對此有清晰的判斷，“大型綜合電商的優勢是流量，紅孩子的優勢則是專業的品牌。其他方面不敢說，但在母嬰的專業性上，紅孩子在電商行業肯定是獨此一家。”

這種專業性體現在哪？

除了選品的能力，與眾多母嬰專業機構的合作，更為重要的是，是否深度了解消費者需求。據介紹，為了打好奶粉、紙尿褲這場仗，紅孩子做了三重保障。

一是把奶粉、紙尿褲單獨拿出來立項，由專門的團隊負責，打通從采購到運營，開放平臺招商，甚至會員管理的整個流程，全公司向這些重點項目組傾斜資源，給他們足夠支持去沖殺。相比過去在大體系里走流程的分工合作，這樣的“戰斗模式”有利于資源整合，能碰撞出更不一樣的玩法。這是戰役組織上的保障。

二是紅孩子獨有的資源，根據十年間累積下來的3000萬會員資料（甚至可延展至蘇寧的1.5億用戶資料，雙方在后臺已經打通，實現數據共享）分析消費者，做精準營銷。

母嬰行業面對的消費群體有一個非常明顯的“迭代”現象，隨著孕嬰童階段需求的變化，幾乎每三年消費群就會遷移一次。紅孩子將這3000萬會員按時期劃分，分析他們在品牌、消費習慣上的特點，為不同消費者推送不同商品。

其中，孩子在0—1歲的會員是奶粉、紙尿褲戰役的重點人群，紅孩子會結合分析結果，摸清潛在消費需求，再與供應商一起做相應的營銷活動。

比如，母嬰人群一般的購買決策路徑是“研究產品—選定品牌—選擇購買渠道（正品＞價格＞便利）”，“如果這個孩子正在吃愛他美，媽媽不可能因為看到雀巢做促銷就選擇雀巢，活動力度再大也不可能”，在決策路徑的不同接觸點，消費者接受的信息有很大差異，所以摸準消費者偏好的精準營銷，對母嬰電商來說特別重要。

最后是價格保障。盡管價格不是消費者決策的第一考慮，但它確實也是重要因素。潘敏表示，紅孩子會在保證品質、抓準需求的基礎上保證低價，“今年紅孩子對市場份額有需求，對利潤就不會做過高的要求，達到集團設定的計劃就可以了——要通過這種競爭策略，把市場地位打出來！”

以奶粉這個品類為例，目前市場份額前三的電商平臺分別是天貓、京東和紅孩子。天貓母嬰頻道最大的量不在奶粉上，而是服裝；加上不是自營，她的市場份額其實是由無數小商家拼湊起來的；而且天貓的奶粉銷量主要來自海淘部分，五大品牌并沒有做起量。所以紅孩子要奪回行業老大的地位，天貓母嬰并不是目標，京東母嬰才是她要對標的對象，現在的狀況是“拿下京東，就是市場份額實際上的老大”。

這場對標已經開始，“現在我們是在第三位，與京東正在不斷縮小差距，計劃最快今年，晚至明年就能超過去。”

從狹義垂直平臺到大開放平臺

在收復失地的道路上，紅孩子還有一個重要的轉變，即從狹義的母嬰垂直平臺擴展為針對母嬰人群的大開放平臺。在五月蘇寧云商集團副董事長孫為民發布對紅孩子的重大戰略調整時就提出，紅孩子的SKU要擴展至50萬。

要知道，今年年初紅孩子的SKU是20萬不到，現在已經達到了45萬，預計到年底會過50萬。在品類擴展上，紅孩子除了傳統母嬰類商品，進一步向洗護、化妝品延伸，提高商品豐富度的目的是“讓所有用戶有需求的商品都能夠在紅孩子平臺上找到”，戰略直指女性購物。