最早看《藍海戰略》一書，是98年在中歐的圖書館。本想隨便翻翻，卻立即被作者新穎的案例和實用的工具所吸引，印象頗深。后來在培訓中，也經常向學員介紹書中的工具。

從創新的角度看，《藍海戰略》是一本難得的好書。書中介紹的理念和工具，對企業的戰略創新而言，有很好的借鑒價值。不過，筆者難以茍同這樣一些說法：“藍海戰略”就是針對“紅海戰略”而言的（“紅海戰略”指的是邁克爾·波特提出的競爭戰略）；“藍海戰略”代表著戰略管理領域的根本性轉變。

為什么不認同？因為《藍海戰略》并沒有回答幾個關鍵的戰略問題。

1、紅海與藍海業務如何平衡？

財務管理上有句明言：高風險高回報。藍海是未知的，高風險的，否則就不可能有高的回報。企業在藍海還未明確前，不可能放棄紅海。實際上，為能夠擺脫血腥的競爭，企業需要不斷蘊育新的藍海。

正如作者所說：“紅海和藍海一向是共存的”，企業可能永遠處于一種雙重業務管理的狀態。這就存在一個新老業務如何平衡的問題。企業的戰略管理，對這個問題不能不給出回答。《藍海戰略》僅從營銷的角度，談如何進行價值創新，并沒有站在戰略的高度，闡述如何管理新老業務。

2、如何獲取創新的收益？

創造客戶價值不等于就能獲得商業利潤。這是企業經營的基本常識，卻往往在經營中被忽略。比如，企業的收益要被供應商切分，企業的定價不可避免的會受到潛在替代品的牽制。一個極好的例子，是一直以創新自居的英特爾。

業內人士都知道，英特爾高業績的背后不是價值創造，而是它所致力形成的壟斷地位。實際情況是，AMD的處理器，摩托羅拉的PowerPC，不比英特爾的差。但AMD和摩托羅拉所獲取的收益，相比就少的可憐。

行業的經濟結構和企業的競爭地位，對企業贏利的影響是不能忽視的。很早以前，產業經濟學已經對此作出了解釋，邁克爾·波特的“五力模型”也給出了理解問題的框架和解決問題的思路。《藍海戰略》僅從企業內部運營的角度，考慮利潤獲取的問題。以狹窄的眼光來否定宏大的視角，這無法逃脫井底之蛙的嫌疑。

3、如何保護藍海？

創新最大的敵人是模仿，眼紅者將不可避免地垂涎藍海的高收益，試圖進入藍海?！端{海戰略》在最后一章給創新者以安慰，告知讀者，成功的創新似乎天生就有模仿的壁壘。讀過之后發現，書中的解釋似曾相識，而且原本就是作者要討伐的觀點。

事實上，對于如何建立和維持競爭優勢，《競爭優勢》已從行業結構的角度給出了全面系統的解釋。企業開創的市場歸根結底就是一個細分的行業，細分行業的壁壘能為你提供保護。但保護壁壘并不是一成不變的，宏觀環境的變化將驅動行業壁壘的變遷，企業的行為也能改變壁壘的結構和高低。

再仔細研究英特爾，我們可以發現，英特爾要求PC廠商在所產電腦顯眼位置貼上“INTEL inside”標簽的做法，英特爾對PC廠商的長期廣告補助計劃，都是在致力形成壟斷地位，以保護它的創新成果。

4、如何維持可持續贏利？

壁壘是對付模仿的一種手段，但模仿的真正克星是不可模仿性。也就是創新的做法，別人想模仿也模仿不來。對此，邁克爾·波特應用價值鏈理論，強調企業在內部需要形成環環相扣、互相加強的活動配稱。久而久之，這種配稱扎根于企業的文化，難于被解釋，也難以被學習。

如同業余棋手向職業高手學習，自己根本就看不懂高手的套路，也就無從學習和進步了。這種難以被模仿的活動配稱才是可持續的。企業的競爭優勢建立在這種配稱之上，才能帶來可持續的超額贏利。這正是戰略的真正境界。雖然《藍海戰略》企圖否決《競爭戰略》，但自身并沒有解決這個問題。

5、如何保證創新的不斷成功？

中國有一句老話，做一次好事很容易，做一輩子好事很難。市場是變化的，競爭是殘酷的，藍海終將變成紅海。正如作者所說，企業需要不斷“啟動新的價值創新”。創新的成功雖不容易，但第一次可能是運氣使然，并不能說明太多的問題。就像《藍海戰略》所列舉的案例，很多企業在第一次成功后，也就深陷紅海了。

在一個動態的競爭環境條件下，如何永葆創新的能力，從而獲得創新的不斷成功，實在是一個重要的問題。《藍海戰略》對此似乎毫無建樹，缺憾比較大。其實，從學習型組織的研究，核心競爭力的討論中，我們可以找到這個問題的答案。

提出這幾個問題，只是想澄清一個問題?！八{海戰略”實際上是“藍海營銷”。《藍海戰略》一書，是從價值創新角度，對《競爭戰略》的補充和完善，對差異化戰略的總結和提升。戰略需要解決的問題，比“藍海戰略”要更博大。

實際上，較真于是“藍海戰略”還是“藍海營銷”，是想說明一個更關鍵的觀念，即：營銷不是戰略。中國企業在這方面一直都存在誤解，對《藍海戰略》的跟風炒做，會使企業進一步加深這種誤識。這種誤識的代價是慘重的，中國企業各領風騷三五年，其根本原因就在于，只有市場營銷之術而無戰略管理之道。是以此文，獻微薄之力。

作者：聞毅老師

本文曾發表于《贏》周刊
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