培訓常常會讓人感覺沒有效果，甚至部分干部認為沒有必要開展培訓，只需要干就可以了，并美其名曰工作中鍛煉。這就需要我們認真分析培訓無效的原因。

首先，從學習循環的角度來講，一個有效的學習需要完成四個環節，即：需求識別、開展學習、工作實踐、反思（見圖1）。而培訓工作往往聚焦于前兩個環節，培訓后的實踐和反思需要人力資源管理措施的跟進才會起到作用，而后兩個環節非培訓工作所能及，這就導致了培訓工作往往失效。

其次，從人才培養角度來講，人的能力提升70%靠工作實踐、20%靠與人的交流溝通，10%是與培訓有關，這也導致了上述所說的培訓無用論的出現。但是培訓無用論最大的問題是沒有看到培訓的價值就在于這個10%是關鍵的10%。正因為有了培訓，員工成長的速度才可以加快。這也是培訓的真正價值所在。也正是因為培訓，員工才可以學到新知識新技能，才可以將新的事務引入到企業經營中來促使企業經營的改善。埋頭于實踐，盡管可以獲得新知，但是對于競爭日趨激烈的經營環境而言，速度還是太慢。

第三，從組織環境角度來看，也有多種因素影響著培訓效果在實踐中的轉化（見圖2）。

從上圖來看，影響培訓效果的因素有6大因素，涉及到個體、社會、組織系統三個層面，這三個層面從動力和能力兩個角度影響著員工個體對所接受的培訓內容進行實踐應用。如果沒有應用實踐，那么學習的循環就無法完成，因此培訓就會無效。

第四，從需求層面來講，個體比較關注于自身工作所需要的知識技能，而從企業領導人角度來講，更多則關注的是戰略及業務的問題。兩者的角度有錯位，而傳統的培訓更多是關注員工個體的知識技能，雖然這些也都會支持到業務問題的解決，但是不夠直接，加上培訓效果顯現的滯后效應，從而造成企業領導人對培訓工作效果認知上產生偏差，即培訓工作沒有多大用處。這是另一種培訓“無效”。

現代的培訓技術則能更直接的將培訓過程與問題解決過程相結合起來，從而為業務問題解決提供知識、方法，使培訓效果體現更為直觀。但是中國現代工業化起步晚，許多企業培訓等同于學校的教育，培訓方式方法還基于傳統的課堂灌輸式，遠遠不能適應現代企業經營需要和成人學習特點，客觀上也造成了企業領導人和員工對培訓效果的不認可。

通過以上分析，我們可以看到，如果要提升培訓有效性與針對性，則需要從全面的系統的角度來開展工作，才能真正達到目標，也就是說要進行全面培訓體系建設。

培訓與人力資源管理的關系

全面培訓體系的構建需要考慮人力資源管理的關系，人力資源管理水平的高低，直接影響著培訓的質量。如圖3所示：

人力資源管理的招聘、績效、能力評估和人才培養等模塊的工作為培訓需求的識別提供了信息輸入支持，而員工勝任與發展模塊如果能與培訓相連動的話又能為培訓后的應用、激發員工學習積極性提供了制度性保障。從某種程度上來說，培訓工作水平的高低與人力資源管理息息相關。

培訓與戰略的關系

戰略決定了企業的人才培養方向，也決定了企業今后要加強的知識技能領域重點。因此培訓如果要能支撐到戰略的話，則需要緊緊圍繞戰略來開展。企業戰略是培訓工作方向的龍頭，而培訓則培養員工具備適應戰略需要的工作技能，達到支撐戰略實現的目標。

而要實現這種支撐作用，一支專業化的培訓隊伍則是必不可少的。同時，要滿足這種戰略性的需求，則需要培訓資源的支持。這種資源在硬件設施上體現為財力投入、硬件設施等，軟件上則體現為師資、課程、案例、方法等，而要做到針對性，對企業的本身的知識經驗總結就必不可少。

全面培訓體系設計

通過以上分析，全面的培訓體系設計要區別于傳統的培訓體系。傳統的培訓體系聚焦于培訓運營、培訓課程、培訓師資等領域，它無法做到激發員工學習積極性、建立與業務的強相關等目標。這就好比是餐館做菜，光考慮怎么把菜做好，而不考慮怎么讓大家來吃，而且吃了還想吃是不行的。傳統的培訓體系更多是考量如何將菜做好的問題。全面的培訓體系則是兩方面兼顧，考慮如何打通培訓與人力資源管理、戰略及業務相通的渠道，還要考慮培訓隊伍的建設問題。全面培訓體系框架見圖4：

全面培訓體系構建策略

對于集團型企業而言，下屬有眾多分子公司，每個公司可能都有自己較為獨特的運營體系，如何將這些千差萬別的子公司統一到一個旗幟下且又不傷害其獨立性，對于每一個想要構建培訓體系的企業而言都是要慎重考慮的。在此，我們借鑒了質量體系貫標經驗，并考慮培訓體系的建設非一朝一夕之功，需要逐步的構建與完善，因此，我們將人力資源成熟度理論、國際跨國汽車巨頭的現場管理診斷的方式方法以及本企業內外多年的培訓實踐結合起來，提出了培訓體系成熟度模型，依據全面培訓體系理論，從培訓文化、培訓組織、培訓資源、項目運營四個方面（圖5）構建分階段構建全面培訓體系。

培訓文化是指引導組織內全體員工重視學習與分享，積極參與培訓的管理措施，這與人力資源管理密切相關；培訓組織是指保證培訓體系能順利運作的組織機構與人員的管理措施；培訓資源則是指保證培訓需求能被滿足的課程、師資等資源開發與管理措施；項目運營指確保培訓項目立項、設計、實施、評估、改進等的管理措施。培訓組織、培訓文化、培訓資源本身都是為支持項目運營服務，最終實現人才培養、支撐戰略和推進業務的目標。

人力資源管理成熟度

人力資源管理成熟度理論于1995年發源于IT行業，最后在實踐中不斷完善并被推廣應用到多個行業。人力資源成熟度依據人力資源管理發展成熟規律將人力資源管理分為五個階段，最開始為初始級，此時是沒有多少人力資源管理活動，第二個階段為已管理級，此時強調對人員的管理；第三個階段為已定義級，強調對技能的管理；第四個階段為可預測級，強調組織能力的管理，最高的一個階段為優化級，強調對人力資源管理制度的變更及持續優化管理。具體見下表。

人力資源管理成熟度認為每一個階段都是下一個發展階段的基礎，并且只有上一個等級完成后才可以進入到下一個等級。

培訓體系成熟度理論

由于培訓工作水平依賴于人力資源管理水平，因此，培訓體系的發展成熟也需要依據人力資源成熟度來分階段構建。具體見圖6：

在管理級階段，培訓是基于有序的管理目標來開展的；在定義級，由于人力資源管理對員工工作技能作出了定義與管理，培訓的標準也由此開始建立，培訓工作應更具有針對性與有效性，此時應強調通過員工技能的培養來對戰略與績效的支持實現，也就是基于戰略與績效的培訓。在預測級，由于企業對有效完成工作任務過程中的知識與技能進行了收集與管理，也就是說企業進行了知識管理，同時信息化技術的發展，使得培訓得以建立在信息化的知識管理基礎上開展，每一個培訓項目都是經過實踐檢驗被證明有效，而且與業務流程嵌套在一起，工作學習不再分開，此時的培訓效果是可以預測的。

由于每個成熟度級別上的工作內容、具備的基礎不同，因此，對于培訓部門而言，扮演的角色也會不同，具體如下表：

培訓體系成熟度模型

將理論轉化為可執行的實踐，需要構建模型與操作細則。因此，基于以上理論，我們構建了培訓體系成熟度模型大的框架，見圖7

培訓體系成熟度模型分別由培訓工作領域構成，每個領域下面又可以拆解為若干培訓工作子模塊，而每個子模塊都有自己的功能目標。為了支撐子模塊功能目標的實現，則需要一些具體的可測量和實施的細則。細則又分為兩類：一是制度類的；二是實施類的。制度類的則是在企業的制度中要作出明確規定的；實施類的是指制度上不必要規定，但是在實踐中常采用的措施。

同時，培訓體系成熟度模型還包含有評估方法，以指導企業針對這些細則來對自身培訓體系進行衡量。這樣，培訓體系成熟度模型就變成了企業體系建設的指導標準，用于企業培訓體系的衡量與建設。

培訓體系成熟度模型共設26個子模塊，共140項細則，分公司、事業部、工廠三個層面進行規定。培訓成熟度子模塊構成見下表：

評估及應用

培訓體系成熟度評估基于每個細則的執行程度進行評估。執行程度分四個等級：完全執行、大部分執行、部分執行和沒有執行，并賦予相應的分值，使對培訓體系成熟度的衡量以量化的方式進行呈現。在總體培訓體系成熟度評估得分上，按下述公式展示：

在評估上，強調證據鏈的完整性，證據分直接證據、簡接證據和認定的證據三種類型，要求每個單位自評時就要說明每個細則的評定有哪些證據類型可以支持到該細則的評估，并且要說明這些證據的具體內容是什么，在細則執行上存在哪些不足和優點。這樣防止各單位在自行評估過程中出于夸大自身成績或害怕上級評價的心理而虛報自身培訓體系完善度，保證了客觀性。

在應用上，我們將培訓體系成熟度評估結果應用于各單子公司的培訓體系建設課題發現與解決中，如下圖所示。各子公司的培訓體系建設的長短板一目了然，可以根據自己的實際來選擇改善點。

由于培訓體系成熟度細則只規定企業要做什么，而不規定企業應該怎么做，同時體系建設課題由各子公司依據評估結果來自行設定，這樣就給了各子公司發揮的空間，可以依據自身實際狀況來開展工作而不必千人一面，保持了極大的靈活性。

另外一方面，公司也可以依托培訓體系成熟度模型的應用，收集整理各子公司的優秀經驗，并在歸納總結的基礎上補充進培訓體系成熟度模型中，在各子公司使用的過程中，達到推廣公司內各企業知識經驗交流共享作用，促進整體工作水平的提升。

全面培訓體系建設是從系統的角度來考慮培訓工作水平提升問題，改變了以往頭疼醫頭，腳痛醫腳的思路，在具體的應用上，以培訓體系成熟度模型為平臺，達成理論與實踐的有機統一，具有很強的應用與推廣價值。