按照高層管理人員的看法，決策活動的有效性取決于創(chuàng)新、冒險、靈活性和對管理體系的信任等（冒險在此處是指管理人員冒著自尊受損的風(fēng)險所采取的任何行動。冒險可能是某個時刻。例如，反對集體觀點；告訴某人特別是組織中最高權(quán)力的那個人，他對組織負(fù)面影響；決定數(shù)百萬美元的新投資等。）

　　我們的研究中接近95%的管理人員都強調(diào)：一個組織僅僅等同于其高層人員。他們不斷地重復(fù)他們幫助自身和他人開發(fā)能力的責(zé)任的重要性，也同樣重復(fù)剛才提高的特點——激勵、冒險等等——是任何成功的管理體系的關(guān)鍵?！叭藛T問題”被認(rèn)為是最困難、最復(fù)雜以及最關(guān)鍵的問題。

　　簡而言之，管理人員一致認(rèn)為，在管理體系中，每個管理人員的貢獻(xiàn)可以被最大化，創(chuàng)新、冒險、靈活性和信任具有至高無上的地位。然而，這些相同管理人員的行為導(dǎo)致的決策過程并非十分有效。他們的行為可以分為兩種基本的方式。

　　方式A——深思熟慮、理性和適度競爭性。這是在決策會議上最常被觀察到的行為。這種類型的管理者表現(xiàn)出對各種觀點和看法的關(guān)注，以此來倡導(dǎo)自己的觀點。當(dāng)他們不斷地為稀缺資源而戰(zhàn)并“推銷”自己的觀點的時候，他們對他人的觀點的接受性通常很高，但這并不是因為真的有興趣了解他人的觀點，而是這樣可以展示他們“高人一等的作風(fēng)”，也就是說，了解他人的觀點以便于禮貌地提出質(zhì)疑。

　　方式B——首先表現(xiàn)出競爭性，而深思熟慮和理性次之。按照這個方式，對觀點的遵從取代了對觀點的關(guān)注，成為最強的規(guī)范。同時，對觀點的對抗更高——在許多情況下高過對觀點的接受性。相對高的對抗通常除了表示高的競爭性以外，還意味著高度沖突和被壓抑感。

　　 ——摘自克里斯·阿吉里斯的“決策的人際壁壘”一文