我們的研究中接近95%的管理人員都強調：一個組織僅僅等同于其高層人員。他們不斷地重復他們幫助自身和他人開發能力的責任的重要性，也同樣重復剛才提高的特點——激勵、冒險等等——是任何成功的管理體系的關鍵。“人員問題”被認為是最困難、最復雜以及最關鍵的問題。

　　簡而言之，管理人員一致認為，在管理體系中，每個管理人員的貢獻可以被最大化，創新、冒險、靈活性和信任具有至高無上的地位。然而，這些相同管理人員的行為導致的決策過程并非十分有效。他們的行為可以分為兩種基本的方式。

　　方式A——深思熟慮、理性和適度競爭性。這是在決策會議上最常被觀察到的行為。這種類型的管理者表現出對各種觀點和看法的關注，以此來倡導自己的觀點。當他們不斷地為稀缺資源而戰并“推銷”自己的觀點的時候，他們對他人的觀點的接受性通常很高，但這并不是因為真的有興趣了解他人的觀點，而是這樣可以展示他們“高人一等的作風”，也就是說，了解他人的觀點以便于禮貌地提出質疑。

　　方式B——首先表現出競爭性，而深思熟慮和理性次之。按照這個方式，對觀點的遵從取代了對觀點的關注，成為最強的規范。同時，對觀點的對抗更高——在許多情況下高過對觀點的接受性。相對高的對抗通常除了表示高的競爭性以外，還意味著高度沖突和被壓抑感。

　　 ——摘自克里斯·阿吉里斯的“決策的人際壁壘”一文