導讀

這是關于兩個組織的小故事：

一家政府機構和一家私人公司都希望讓新入職的客服代表盡快成長起來，以應付愈來愈繁重的工作。政府機構對新員工的培養幾乎全部仰賴正式培訓。受訓者接受了長達數星期的密集培訓，包括課堂教學及在線學習。然而，當他們真正走上工作崗位時，依然應付不了復雜的實際工作。

與之相反，私人公司幾乎全部依靠非正式學習。新員工基本無入職培訓，直接上崗，并被安排跟著老員工學習。然而，老員工們自己忙得不可開交，無暇顧及新人。這樣一來，新員工不得不自己摸索，甚至很多時候根據錯誤的信息或程序做事。結果，該公司員工出錯比例高達33%，公司士氣低落，離職率居高不下。

大多數培訓主管和專業人士都知道，純粹的正式培訓（較為昂貴，學習轉化率低，容易過時）或者純粹的非正式學習（具有隨意性，不連貫，較為緩慢）都很難獲得組織所期望的成果。70-20-10模型中，組織內部的學習有70%是體驗學習，20%是非正式學習，只有10%來源于正式培訓——事實上，我們已經能熟練掌握那10%的正式培訓環節，學習管理系統（LMS）也讓我們在處理正式學習過程時更加得心應手。

然而，正式培訓的比重終究只有10%，大多數培訓主管的希望是掌握另外的90%。他們面臨著這樣的困惑——不知道該如何充分發揮和運用非正式學習與體驗學習的作用，特別是在學習新技能方面。

該如何掌控這“關鍵的90%”？答案是善用認知科學研究所發現的法則，再輔以Experience API、移動設備、數據分析系統等新技術。

其實，早在70-20-10法則被培訓圈的人所熟知以前，約翰·布朗（John Seely Brown）、阿蘭·柯林斯（Allan Collins）和蘇珊·紐曼（Susan Newman）就曾經從認知科學研究中總結出了一系列他們稱為“認知學徒制”（cognitive apprenticeship）的法則。

他們注意到，傳統的學徒制對于許多手工職業——例如鐵匠或修補匠——是極為有效的學習模式。然而，這種模式卻很難直接應用到知識性工作中。因此，他們歸納了傳統學徒制（稱為學徒制1.0）的關鍵元素，并將這些元素和其他學習方法加以結合，運用在諸如閱讀和算數這類認知活動當中。后來，我們將這種認知學徒制（學徒制2.0）運用到工作場合中的技能學習上。

那么，為什么大多數組織沒能運用“認知學徒制”呢？主要原因是這種學習方式很難被加以管理和追蹤。

不過幸運的是，Experience API、數據分析、Open Badges計劃，以及移動設備的快速普及等，使得認知學徒制模式有機會進化到下一個階段——學徒制3.0。這些新技術使得學徒制能夠被有效地追蹤和管理，并大幅提升了非正式學習和體驗學習的透明度和可控性。

Experience API

Experience API是一項新的技術標準，它提供了簡單的技術格式，能夠追蹤傳統學習管理系統（LMS）以外的學習活動，諸如知識庫、SharePoint、社交網站等。

簡而言之，只要員工在任何地方做了任何被定義為“學習”的事，Experience API就會發送“XXX做了這個”到被稱為學習記錄存儲的中央數據庫中。這一技術讓組織有能力去追蹤曾經幾乎無跡可尋的學習活動——非正式學習和體驗學習——而這些占到了員工學習的90%。

數據分析

新的數據分析技術使得組織能夠搜集、分析并掌握海量碎片化的員工行為數據。組織可以通過分析數據來優化員工學習行為，并與組織績效產生關聯。

Open Badges（開放徽章計劃）

當員工完成某些工作或取得特定成就后，組織就可以在徽章認證平臺上為他“頒發”電子徽章（見副欄）。點擊“徽章”就可以知道持有者完成了哪些事情。徽章可以被展示在公司網站上，也可以通過Facebook、LinkedIn等社交網站分享。

移動設備

智能移動設備的快速普及，使得在移動設備上進行學習、指導和追蹤成為可能——學習不再局限于教室當中，而是可以發生在任何地方。

“學徒制3.0”的簡易指南包括11項內容，就像GPS系統一樣，可以幫助組織更好地推動并掌握那90%的（非正式的和體驗式的）學習活動。

案例分類知識外化

首先，從組織中找出那些最優秀的員工，請他們列出工作中會遇到的全部狀況和事例。當你收集到一大堆信息之后，請這些“師傅”們給信息分類，將復雜的工作實況條理化。

接下來，請他們列出在每一類情境底下需要掌握的知識和技巧，這是把內隱知識外顯化的工程。通過不斷地分類和關聯，將“師傅”們處理復雜工作的內在知識性活動給挖掘出來，并形成體系。

設定績效目標

通過對工作情境和所需知識技能的分類，定義出一系列具體、實際的績效目標，也就是員工在工作當中所必需掌握的能力。這有助于確保學習目標能跟員工實際的學習需求緊密相扣。“案例分類”和“實際的績效目標”是后續學習的重要指引。

系統化的學習體驗

人類是通過經驗來學會知識、變得專精的。但問題在于，普通人可能需要累積十年的年資，或者一萬小時的工作經驗，才能真正變得“專精”。不過，通過前述的案例分類，我們能夠通過合理安排學習路徑，讓新員工有系統地接受必要的學習體驗，從而縮短從“初學”到“專精”所需的時間。學習體驗可以是在職的、模擬的，甚至可以僅通過觀察。

由簡及繁

在安排學習體驗時，必須遵循一定的順序以盡可能優化學習效果。一個直觀的經驗法則是，從簡單的事物開始，逐漸增加難度和復雜性。就像在電腦游戲里逐漸提升等級一樣，每一次的學習體驗必須有一定難度，以抓住員工的興趣和注意力，但又不能太難，以免帶來過大的負荷以及挫折感。

“支持和淡出”原則

開始時，要給員工提供足夠的支持（例如教練指導、充分的說明、模擬等等），但在員工漸入佳境后，要逐漸減少支持力度，讓員工逐漸承擔更多的責任，最后得以獨當一面。

反思

雖然經驗是人類學習新技能的主要渠道，但僅僅是被動的體驗并不足夠。員工還需要有機會來反思每一次的經驗，并舉一反三，將所學到的東西應用于新的情境；或是尋找和糾正自己犯的錯誤，以便更好地提升下一次的表現。

反思的形式有很多種，可以通過在論壇或社交網站上和教練或同事討論、檢驗每一次行動的成果，或是簡單地在自己的移動設備上記下每一次的想法和教訓。

迷你教程（mini-tutorials）

盡管學徒制3.0的精髓在于體驗和反思，但正式培訓內容也有其用武之地。培訓內容應該被打散成簡短而精煉的片段，員工有需要時能隨時調閱最相關的部分。

當正式培訓內容（以迷你教程或在線短片的形式存在）能夠在員工最需要時出現，員工的學習動機和學習效果會達到最高，因為他們正迫切需要這些知識。同時，知識的記憶和轉化能力也得以提高。

績效支持

另一個能在關鍵時刻提供員工所需培訓內容的渠道，是運用績效支持系統。

績效支持系統能通過在線知識庫，為員工隨時提供與工作相關的知識和信息；當然，知識與實際工作流程結合得越緊密，效果就越好。

移動設備無疑是解放學習體驗，讓學習走出課堂、隨時隨地發生的關鍵。當員工只需在關鍵時刻動動手指，就能獲得所需的知識信息時，我們便無須在一開始就把所有該學的東西通通塞進員工腦袋里——事實上，即使這樣做，員工也會很快忘記。

社交學習

你也可以讓員工在必要時，從其他渠道獲得外部幫助，例如通過維基百科和博客，在論壇、Facebook或Twitter（以及其他公司內外部相似的網站）上求助，發短信或即時信息，在茶水間（或者餐廳、樓梯間）與人閑聊等。盡管看似與正式學習無關，但這些非正式的社交學習，都是學徒制3.0不可或缺的一部分。

成就識別

如果人們能夠清楚地看到自己的進步，他們的學習欲望會變得更強烈。同樣，如果人們的成就得到認可和重視，就會被充分激勵——這就是開放徽章系統（Open Badges）的作用。通過完整地追蹤和記錄員工取得的學習進展，能夠充分調動起他們學習的積極性。

學習的系統和持續

上述的每一條原則都很有效，但想發揮學徒制3.0的最大效益，就必須把這一切都整合起來，利用新科技的幫助，提供一種系統的、持續性的學習過程。

美國水質協會（WQA）是采用學徒制3.0的成功范例。該組織根據學徒制3.0的原則重新塑造了整個教育體系，使得其成員公司得以用嶄新的方式來培訓員工并提供認證。

它們開發了一整套基于勝任力的培訓體系，每一項被導入系統的關鍵知識或技能，都有著清晰的學習路徑：通過Experience API來追蹤所有正式、非正式和體驗式學習活動；利用移動APP來記錄、追蹤員工活動；隨時報告學習進度；并對取得一定成就的員工授予電子徽章。

美國水質協會的做法和前面所列出的學習指南一樣，首先是邀請水質管理各領域的專家，來進行案例分類的工作，明確每一個關鍵崗位——安裝人員、服務技術人員、銷售代表等——完成工作所需的關鍵能力。所有能力都設立了相應的電子徽章，員工只要展現出在該領域足夠的勝任力，就能夠獲得徽章。

接著，美國水質協會制定了相應的系統化學習路徑。為了獲得徽章，員工所需要展現的能力、完成的學習活動，都形成了一系列的學習體驗路徑。這些學習活動包括了通過移動設備的績效支持數據庫、教練、在線的自學教材、在線迷你教程等，并通過Experience API加以追蹤。其中，對于在職學習體驗的追蹤，結合了移動ePortfolio功能，使得員工能通過手機隨時輸入信息、將自己的成果拍照、標注所在地點等，以明確自己從事過的學習活動。

正如前面說過的，純粹的正式學習或非正式學習所能起到的效果都很有限，整合式、持續性才是成就學習的必要條件。