今日，聽聞家樂福在上海閔行新開設了一家便利店，直面與羅森、seven、全家等的競爭，我首先的想法是悲觀的，感覺家樂福不一定干的好這個，甚至還有“賣煎餅的，轉行賣雞蛋灌餅，成么?”的思維。但隨著我對該問題的逐步深入，目前我的想法有許多轉變，大概已經從2成樂觀、8成悲觀、轉變為6成樂觀、4成悲觀了。下面簡單談談個人的想法。

一、依舊是從定義開始

從我個人的習慣而言，我寫任何的東西，想任何的事情前，都是希望盡可能的搞清所有的概念問題，追求一個相對清晰的定義后，再去用邏輯去考核這個定義，看到諸如“家樂福Easy便利店前景可期”，和“抗擊大賣場低毛利家樂福入華20年首開便利店”等各網站的標題，我首先想的并不是家樂福能否成功，而是首先想，這個東西究竟是什么?

本著凡事追本溯源的原則，我首先是在家樂福的官方網站尋找事實，從官方網站的Our activities 中的Our stores 里邊，可以清晰的看到家樂福對自己門店的定義。我現在簡單給大家整理下。

在以上的定義中，可以看到，easy家樂福屬于Convenience stores(便利店)類品牌，此類主要品牌有“Express, City, Contact, Montagne, 8 à Huit等等”。開店面積一般在200-900之間，從店數而言，是家樂福店數最多的模式，占家樂福門店總數的超過一半(5593/10105)。因此，僅僅從定義討論，對于家樂福而言，不存在是否干過便利店，能不能干好便利店，而是，便利店本身，就是家樂福集團最主要的經營模式之一。

二、現在問題來了，easy家樂福是什么?

剛才，我們分析了家樂福的各種模式，也很清晰的看到，按照營業面積的話，中國區的easy家樂福是300平方米，很明顯是Convenience stores(便利店)業態(200-900米)中的，既然現在已經清晰掉easy家樂福在集團內部的定位，下面我深入談下我個人對easy 家樂福的認識。

(一)easy 家樂福到底是什么?

easy家樂福，并不是國人心目中傳統的便利店，因為他血統上，屬于家樂福的Convenience stores系列，在家樂福的標準中，這個系列的適宜面積是200-900平方米，這個面積完全不同于目前國內的羅森、全家和seven，他們都是100米左右的，家樂福的面積遠遠超過他們。而且，從我看到的超市陳列照片來講，家樂福的主營業務，也不完全是傳統意義上便利店的商品結構，這個店，是存在糧油的，是存在大量的日化用品的，這個是傳統便利店中完全不存在的商業結構。因此，我個人雖然僅是通過照片認識了這家店，但還是努力給它下了個定義。

Easy 家樂福，它不是致力于一站式解決消費需求的大賣場，也不是致力于解決消費者突發性需求的便利店，而是以滿足社區居民部分日常購物需求的連鎖店。

(二)easy家樂福標準化怎么樣?

下面是國外的家樂福便利店(巴西)

我再貼幾張國內的easy 家樂福

有看到么?從貨架陳列，整體色系，裝修方式，都基本一樣，我們可以看到，家樂福在標準化上，和大賣場一樣，一如既往的執行的很好，基本是原封照搬國外家樂福便利店的風格。

至于國外叫家樂福express，國內叫easy家樂福的問題，我花了許多時間，寫了個編外，相當之八卦，建議大家看看，笑笑。

(三)家樂福的對手是誰?

家樂福給這個系列的定義是200-900米，那么，從我目前掌握的情況來看，在國內，目前這種大小的連鎖超市，主要是一些地方類的連鎖超市，老副食系統的連鎖門店，和世紀聯華等各種怪模怪樣的東西，總之，嚴重缺乏標準化，尚屬于正規商業沒有侵蝕的地方。Easy 家樂福，他的對手絕不是各種不明就里的媒體所提出的羅森、seven，也不是大賣場和中型超市，而是徹徹底底的一堆地頭蛇和游擊隊。

(四)中國市場能夠適應這種小超市么?

我一向認為，在任何市場上，新的商業模式從實質而言，其實是一種走野路的行為，都是先有人，去踏出一條路，然后不斷的有人利用手中的工具和個人的智慧，不斷去降低成本，不斷的把這個路修寬，世界上本來沒有路，走的人多了，才成了路。從這個意義上，easy 家樂福不是探索者，中國數不清的小型超市，才是這條的開拓者，這些小超市的存活，證明這條路是能走通的，easy家樂福，實質上是后面那個拿著斧頭擴路的人，也許他步子大了，會扯到蛋，但你在他走完之前，你無法知道，他到底會不會倒下。

因此，我雖然試著利用三個問題，解釋了easy 家樂福的定義、標準化和對手，但我的最后一個問題，說實話而言，我不能回答，也解釋不了。按照我們的觀點來講，不管黑貓白貓，只要抓住耗子，就是好貓。Easy這只貓，究竟是好是壞，我認為只有消費者說了才算。

三、家樂福面臨的挑戰

現在，我們的定義清晰了，問題已經有了，那么，到了討論家樂福應該怎么干?或者是家樂福應該克服怎么樣的問題，才能走通這條路的時候了。

(一)經營人員的缺失

從定義的分析中，我們發現，easy和大賣場，是不同的內涵，面向的是消費者不同層次的需求，雖然都是商業，但是銷售人員肯定是不同的，就和攤煎餅的，不一定馬上能搞好雞蛋灌餅一樣。Easy的進貨、銷售、管理、人員排班肯定是全新的東西，雖然家樂福做到了標準化，和本土、和西班牙、和巴西，都是一樣的東西，但是這種小店和大賣場不同的是，它的利潤率是養不起法國店長的，是不能夠像大賣場一樣，由法國人扶上馬，走一程的。標準化的東西是好，但是假如員工培訓不到位，沒有人手把手帶的話，標準化只會成為成功的絆腳石。

(二)供應鏈的死結

家樂福中國，眾所周知，本質上，是單店采購的極致，基本不存在配送中心和物流，所有的問題，通通壓在供應商身上，每家家樂福進貨區長長的箱貨，都是當地百姓深惡痛絕的地方，便利店，不可能和大賣場相同，牙刷大賣場可以進一箱，便利店也許就是幾支，供應商如何給你配送到門?就是給你配送到門，這種面積的店，能夠允許門口停一溜車?我個人認為，這個問題最終很可能和家樂福巴西解決方式相同，家樂福會通過收購或者委托第三方運營來改善配送問題，easy家樂福所需要面對的供應鏈困難，很可能是和第三方間對標準的溝通、協調。

(三)自有商品的匱乏

一般來講，自營的社區門店，為了提高利潤率，會在其中銷售大量自有商品，此地篇幅太小，無從細致討論，大家可以網上找下國外尤其是日本便利店的自產商品比例，會發現高的嚇人，但是家樂福而言，它如何通過大量銷售自有商品來提高利潤，應該在，在中國還真是個課題，相對從0起步，總是困難的。我認為這個問題，如能在3年內完善解決，那么我會更加認可把easy家樂福的成功。

雖然在我目前角度，我的確認為easy家樂福成功的希望大于失敗的可能，但是我還是認為，與其紙面談兵，不如實地一戰，easy家樂福，到底是騾是馬，還是要拉出來遛遛的好，遛兩年才知道怎么樣。

當然，以上這一切，都不能影響我對于家樂福獨有的尊敬，她的確在常年來，開商業風氣之先河，給我們培養了大批商業的人才，引導我們走向商業現代化。大到各種超市營運長、小到一個法式面包房師傅，家樂福培養出來的人才，已經充斥著整個中國的商品社會。也希望這次的easy家樂福，即使失敗，也能夠給我們留下眾多的零售人才，感謝家樂福。