企業考核的目的很簡單，就是要知道下屬干得好壞，如果領導考核的目的不是為了知道下屬干得好壞，而是另有目的——比如有的領導為了整人而考核，那么考核不僅失去了它最根本的作用，而且也是很危險的。既然考核目的就是要知道下屬干得好壞，那么一切就變得容易理解和操作。

    其中，管理崗位及后勤保障部門是企業組織中比較難考核的，因為管理崗位及后勤保障崗位，有些工作可以量化，而大部分工作是無法量化的。那么面對不容易量化的部門，該怎么做呢？

    首先，通過聽取多方面的意見，方能做到兼聽則明，否則就會陷入偏聽則暗的境地。管理后勤保障部門就是保證經營部門和整個公司組織的有序高效運轉，為公司正常的運轉提供穩定優良的平臺，為公司創造一個優良的內部環境和外部環境。

    明確了這一點，一切都好辦。無論下屬匯報工作時講得神采飛揚，無論是親眼看見下屬多么辛苦和勞累，但這些都不可能代替事實上的工作質量和工作效率。

    比如說，部署了一項工作，下屬完成任務超出你的想象，更漂亮和出色，而且在完成過程中，沒有干擾領導，沒有因完成一項工作而興師動眾，且要比預想的費用成本和時間成本低，完成后也沒有產生其他較多的組織內外負面的影響。而且下屬能經常這樣地完成領導和組織部署的任務，那么這樣的下屬就是優秀的下屬。

    又比如，當領導長時間不在公司，公司還沒有出現亂七八糟的事情，且平穩有序地運轉，那么負責此項工作的人一定是位能干的人。相反，領導出差不到2天，各種工作電話緊跟而來，大有天塌下來之勢，好像離開了領導一切都無法運轉似的，把領導奉若解決一切問題的關鍵核心人物，其實，這樣的下屬就屬于不稱職的那一類。

    此外，真正心中有數的領導，不用刻意地去聽下屬匯報和虛張聲勢的大檢查和年終全員大考核，憑日積月累的感覺就足可以判斷下屬干得好壞，數字只是作為評價下屬干得好壞的求證和補充材料以及堵人之口的說詞而已。

    那些完全用簡單的機械數字來考核下屬的領導，要么是不務正業者，心思沒有用在工作中；要么是經常不與下屬溝通，不了解下屬；要么是對自己把握全局沒有信心；要么自己確實是笨人一個，沒有洞悉下屬的能力。

    領導對下屬的考核是隨時隨地進行，無時無刻不在考核，那些臨近年終興師動眾的全員考核只能說是勞民傷財的形式主義，是書生氣的教條式的考核。考核一定是在平時日積月累的，獎勵在一年之中的任何時候都行，年終獎勵只不過圖個過年喜慶走一形式罷了。

    考核關系到每一名員工的最切身利益以及可能的長遠利益，所以考核幾乎是世界范圍內企業領導最難以做到人人滿意的事情。所以，許多公司的主管領導，尤其負責考核工作的人事部門的工作人員，為了避免考核給自身帶來麻煩，就采用了完全量化考核的方法，即事先聲明按一定的組織規則進行量化指標考核，即使不能量化的部分，也通過打分的形式給量化了。

    還有注意一點就是千萬不要向下越級：上級越級向下和下級越級向上在日常的組織行為當中都是非常規行為，是打亂組織體系規則的一種做法，上級越級向下做事，包括人們常說的越級指揮、代替做事——事必躬親型，是對直接下級的不信任，是對直接下級工作的一種剝奪。

    你可以撤換你的直接下屬，但你不能剝奪直接下屬正常的工作權力。一個領導的直接下屬最理想的范圍是5-8人，超過10人就有可能出現比較大的感覺偏差。這樣一級對應一級，形成完善的組織考核系統，考核何難之有。