1980年代，邁克爾·哈默還是美國麻省理工學院一位普通的計算機教授，在日新月異的計算機技術推動下，他與Index Consulting集團的詹姆斯·錢皮（James Champy）合伙建立了CSC指數咨詢公司，致力于將計算機的普及化導入日常的商業過程。當時有很多公司擔心計算機化并不能通過節省時間和金錢來提高效率。針對這種疑慮，哈默明確地指出，計算機化是能夠帶來高效率的，但前提是公司必須在運作上進行廣泛深入的革新—公司現有的各職能部門通常會成為革新的絆腳石，不僅毫無用場，而且耗費人力財力。在哈默看來，公司通常需要被徹底肢解以后再重新組合，以獲得新生，他們將這種變化過程命名為業務流程再造（Business Process Reengineering, BPR）。

哈默和錢皮是20世紀90年代再造管理理論的倡導者之一。事實上，“再造”一詞并非由哈默首創，托馬斯·達文波特最早在《斯隆管理評論》上的一篇論文中啟用了這個概念，但它吸引大量關注則始于1990年7月《哈佛商業評論》上的《再造：不是自動化改造，而是推倒重來》，哈默在這篇文章中對這個概念進行了詮釋。

1993年，他和詹姆斯·錢皮合著的《再造企業：經營革命宣言》一書出版，迅速成為國際暢銷書，連續6個月被《紐約時報》列為非小說類的頭號暢銷書，并在出版當年被譯成14種不同語言的版本向世界各國傳播。該書明確提出了再造理論概念，在全球刮起一股再造旋風。以后哈默又陸續出版了《再造革命》、《管理再造》、《超越再造》等，豐富和發展了企業再造理論，而哈默本人也因此被公認為“企業再造之父”。

企業再造理論也被譯為“公司再造”、“再造工程”，在西方國家被稱為“毛毛蟲變蝴蝶”的革命。哈默認為，企業再造是以一種再生的思想重新審視企業，它的第一步往往是在顧問的幫助之下，對公司的核心強項及競爭優勢進行歸納分析；第二步是對競爭優勢進行商業價值分析（Business Value Analysis, BVA），這種分析必須觸及競爭優勢的核心所在，嚴格區分哪些過程及活動是促進競爭優勢的，哪些是等而次之的，還有哪些是根本不起任何作用的；最后一個步驟是新生結構的應用，這些結構有助于競爭力的發展，往往跨越原有的職能部門，形成自我管理的團隊，這一切保證了工作效率和成長空間，以更為精簡和平面的結構取代原有的企業職能渠道，因為水平面上的溝通顯然比由上而下的垂直溝通有更大優勢。

很多公司都因為有效地利用了科學技術而獲益匪淺。據說，在1994年，美國3/4的頂級大公司都展開了再造工程。IBM信用公司通過流程改造，一個通才信貸員代替過去多位專才并減少了九成作業時間的故事更是廣為流傳。此外，例如柯達公司在產品預訂和送貨之間節省了一半的時間。

由于再造理論的流行，CSC公司得以成為全球最大的咨詢公司之一，年收入一度超過5億美元。然而，效率終究是一把雙刃劍，當公司越來越精簡時，很多員工不得不卷鋪蓋走人，那些留下來的就得加倍努力工作或是另謀出路，所以BPR也被人嘲笑為企業精簡的遮羞布，有人認為它是弗雷德里克·泰勒科學管理邪惡影響的卷土重來。哈默和錢皮后來將此過程重新命名為業務流程改進（Business Process Improvement, BPI），它保留了BPR的精華，但減少了很多痛苦。

到1995年，有關公司再造工程的咨詢業務總額高達500億美元。到1996年底，企業再造理論的吸引力開始減弱。哈默承認：“50%～70%從事再造的企業都沒有達到預期的效果，或者說是失敗了。” 1997年，哈默對再造工程的得失做了總結，又出版了《超越再造》，書中他承認了實踐中的一些錯誤。

2001年10月，哈默推出了新著《企業行動綱領》。該書最大的改進，在于弱化了“再造”的概念，而增加了對“流程變革”可行性的討論。在書中哈默提到“9條再造企業運作模式的方略”，當時看起來最革新的理念—“整合渠道”、“整合供應鏈”、“虛擬整合企業”，現在已被中外企業奉若圭臬，其中最核心的觀點—以客戶導向出發，重新審視、調整公司流程的行動綱領至今依然很值得企業思考。這本書體現出來的人本精神可看作是對再造工程人性關懷不足的彌補，也體現著哈默基督徒的情懷和學者的責任感。